根因思维与技术思维
A咨询师在为企业做管理转型咨询项目，遇到很多的问题，透过咨询师利用各种专业的分析方法分析出来是技术上的问题，透过这次专家式的分析，找到了解决方案，优化了技术，解决了问题。
大家都以为A咨询师很厉害，很佩服A咨询师，以为这样以后就没有问题了，就开开心心继续按原有的思维与方式做事，一年过去了，咨询师的合约期到时了，在这一年里，厂里面的所有问题都给A咨询师解决了，大家都习惯了有什么事情找A咨询师。
合约期到，咨询师离开了，但是工厂的问题还是继续出现，大家却还是按照原有的方式做事，但是遇到问题没有了专家，自己也不能解决，各部门间都推脱，博弈。最后A咨询师留下来的管理方法却慢慢没有人执行，企业退回了原有的样子。
分析:
A咨询师的做法是技术思维，也是根因思维，认为问题就是那个根本原因，所以每次都在他“英雄式”的做法上，找到技术上的根本原因，直接在技术上解决。
对于单个问题上，这种根因思维是没有错的，但这是一种技术思维，解决单个技术问题是可以的，需要有一定的分析能力以及行业的专业知识，这一些其实一般咨询师是不具备的。
其实咨询师也不需要一定要具备极强的技术能力，因为这需要回到定义问题上面。
一家企业的现状是每天都有问题，如果把问题定义在每个问题都要找到根本原因，都要马上解决，就会寄望于专家式的解决，就会想找专家找根本原因，那问题就是缺乏专家，解决方案是找专家，最快的就是找外脑，把咨询师当做无所不能的“英雄”。就会出现A咨询师的这种项目现象。
那怎样做才是对的呢？这就要回到定义问题上，首先企业必须要认知到，企业永远都有问题，永远都有解决不完的问题，面对问题并不是在于把所有问题都解决，而是应该是面对不确定的问题，去适应问题，同时面对问题。那企业管理转型的问题在于企业如何面对问题，如何从系统，流程的角度去让大家“动起来”。这就是流程思维。
什么是动起来？看看匠能咨询的咨询师是如何做的:
匠能B咨询师师进去企业，第一步会深入现场，到生产线观察，到部门里参与管理工作，透过这种方式了解大家对问题的看法与反应，了解价值流走向，了解流程的走向，从而能够统筹企业的整体管理状态。
了解整体管理状态就开始与企业的管理者共同面对问题，就如面对生产效率低的问题，B咨询师在每天都在现场对现场最近效率低的问题其实是了如指掌，员工效率损失多少，异常工时多少，都有一个整体的把握。但B咨询师并不会直接告诉生产主管目前的问题所在，而是透过引导的方式，让生产主管能够对达成率进行分解，先学会把握现状，了解清楚目前车间的影响生产效率的各个因素分别有什么。然后学习着去分解问题，其中员工手法问题占多少，模具问题占多少，缺料等待占多少，一这样分解下来，生产主管会发现目前的生产效率统计非常粗糙，不好进行把握现状与分解问题。这时生产主管就会想着优化异常工时统计系统，透过异常工时系统的建立，同时学会问题解决术（定义问题，把握现状，分解问题，原因分析，方案解决……），这样在B咨询师的指导下，生产主管面对所有的生产效率低的问题都能面对，然后再找相关的部分协助解决。这样生产部就动起来，同时管理人员也成长起来。
总结:
透过以上两个案例可以看得出来，企业管理转型重要的是要给企业建立流程思维，并非技术思维。
1、首先要有正确的认知，面对不确定的问题，最好的方法是内部“动起来”，并非找外脑。
2、“动起来”关键在于建立对问题的定义上，学会使用问题解决术（TBP）
3、“动起来”就是在用TBP的应用下，在流程角度去防止问题发生。然后去统筹问题，布置任务、分工、落实责任人、团队配合、同时对分工进行检查，不断形成小PDCA。
回到系统和流程上解决问题，团队就更容易做到流程不断优化，团队不断成长，从而实现企业持续成功，这正是匠能咨询师的服务宗旨。
