用战略的思维和思路，复盘曾经服务过的两家伟大的公司，在过去二十年，通信行业的顶级玩家，锻炼一下战略思维习惯，仅此而已。

一、先说战略

战略最精炼的概括就是“知己知彼”四个字，再延伸概括起来就是，通过分析自身的资源和能力，以及整个宏观环境、行业环境等，最终确定构筑竞争优势的行动策略，逐步实现战略目标。

而业务战略，是代表业务竞争的范围已经基本确定，而如何去采用策略和其它竞争对手来博弈的过程；而企业战略则是代表有多个业务，如何权衡各个业务之间的资源投入，侧重于在集团层面的多业务战略协同。再具体细分到企业职能层面的战略，例如运营战略、人力资源战略、品牌战略等，是把战略这个词汇和理念和具体企业职能的融合。

战略最终还是落实到执行，也有一系列的工具框架，甚至包括各种风险管理、奖惩机制等，这些就和具体的职能战略融为一体了。

总之，战略的基本分析方法具有通用性。为了让本文尽可能聚焦，主要还是偏重于宏观层面的总结，职能战略、战略执行等内容还是放在后续系列文章中单独描述。

二、宏观竞争环境分析

PESTEL模型是经典的宏观环境分析框架，分别是政治、经济、社会、技术、环境、法制。

• 政治包括政党更迭、特种关税、政府的财政政策、政府的货币政策、政府与他国的关系等。
• 经济包括利率、通货膨胀率、金融市场等
• 社会包括人口、文化、收入、价值观、社会道德等
• 技术包括各种新技术的产生、新技术对原有产业结构的影响、技术重要性排序等
• 环境包括了企业的数量、规模、结构、分布，以及本行业与其他行业的互相影响程度等。
• 法制，主要是指立法机构所颁布的法律法规，而不是政府颁布的行政性法规。

决定华为和爱立信过去二十年发展历程的，如果按照PESTEL来看，宏观因素的影响至关重要。

• 政治因素直接决定了华为是否可以进入世界上最为发达的通信市场-美国市场，政治因素也直接决定了爱立信是否可以在世界上最大的通信市场-中国市场，而其他市场，相对来说，目前应该处于犬牙交错的状态，给几个寡头平分了。
  政治因素是华为在非洲攻城拔寨增加了诸多优势，主要是通过买方信贷的方式实现的，这里面由国家信用担保，通过如国家发展银行的贷款，可以帮助华为轻易获取支付能力不足，但是在能源、矿产丰富的国家订单。而爱立信，是否有这样的便利？

• 经济因素，最近二十年，全球的经济，以及这两个公司的主要市场的经济状况可以形容为欣欣向荣，而且通信市场本身受经济形势、利率、通货膨胀的影响也较小。尤其值得一提的是，华为没有IPO上市，而且是全员持股型的股权结构，而爱立信是同时再美国、瑞典公开上市的企业，其中的股权结构远比华为复杂（战略投资股份、财务投资股份、公开发行流通股份），这就是说华为的经营自主性非常强，而爱立信要受到各种因素的制约。
  非常有意思的是，爱立信曾经的股价从131跌倒1.7美元，而华为的股价至今仍然保持升势，神话啊。

  
  
  

  还有就是汇率因素，这个影响足以把华为的运营成本长时间、持续地降到爱立信一直难受的地步。

• 社会因素，这两个公司的主流文化受所在国家的社会文化的影响尤其巨大，首先是人口结构，华为所处的时代，正是大量的大学毕业生走出校门的年代，这些大学毕业生大部分从物资相对短缺的时代走过来，背负着家庭、师长的各种期待，对高收入、去海外工作的工作环境天然接纳度够高，对奋斗文化有天然的认同，更为关键的是，通信设备的研发工作与人才的关系相当紧密，数量上足够庞大的人力资源，全方位、有效的个人激励措施，造就了组织层面的高效率执行，这些因素为华为的告诉发展造就了源源不断的动力。与此相对应的是，爱立信所在的国家，并不是处在一个快速变革的时代，高福利一以贯之，同时中国每年毕业的高校毕业生总数就接近瑞典一个国家的总人口。如上因素造成的企业文化、全球化策略、执行效率、沟通效率带来一系列的影响。

• 技术。通信行业，尤其是移动通信行业，国际标准的详细程度、开放程度最高，所以其技术门槛并不高，而相对比较高的复杂度，完全可以借助人力资源优势得到缓解。

• 环境。近二十年，通信设备制造业的企业数量一直处于缩减的趋势中，其竞争的门槛更多地在规模，B2B业务的发展也非常容易产生的是合作策略，从博弈论的角度，不同企业间，是多次博弈，容易达到均衡状态。

• 法律。这个因素对两家企业的影响相对比较小，略去。

通过宏观环境的分析，其实看似两个企业的竞争，其实已经非常明显地延伸到了两个国家的竞争，在这个层面上，爱立信并没有找到良好的应对策略。

三、企业战略的选择

回顾近二十年两家企业的战略，华为一直是以扩张为主基调，从交换机到光网络、数据网、无线，以及近几年的企业网、终端，而爱立信以收缩或维持为主基调。之所以会走出这样的道路，可以从企业的愿景、使命、价值观可以一见端倪，至于其它的所谓投资回报率、经营效率、风险防范等因素的影响似乎没有那么大。

另外一个战略层面的巨大差异，就是对企业并购的态度，爱立信似乎更热衷于并购，而华为更热衷于自发型的能力构造。而合资也是如此，华为只有在个别领域有合资的动作，例如TD和西门子的合资。

还有一个未经实际调查的关键就是两家公司的人员构成，其中华为研发人员比例约40%，而爱立信研发人员的比例要远低于这个比例，而与之相对应的是，技术服务人员的比例，爱立信占比非常高，而代维业务是爱立信前总裁卫翰思的得意之作，没想到数年后，面临的是这块业务的毛利率严重下滑，而对研发的低力度投入，无疑将大大影响爱立信中长期的竞争优势。

投过纷繁芜杂的表象，华为背靠中国的全球最大通信市场，具有充足的高素质人才，非常简单的持股结构，逐步积累起来的资本优势，形成了强大的组织执行力；爱立信在这些方面，最重要的就是先发优势，因为起步早而积累起来的技术、市场优势，以及恰好因其自身国家与美国之间国力严重不对等而带来的政治优势。至于爱立信一直所宣称的技术领导力，与追赶者相比，优势并不明显。

四、华为的愿景，使命，价值观

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略是四个方面：
<pre>
1 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
</pre>

<pre>
以上4条涵盖了两大类关键成功要素：
需求分析：

1. 我们的顾客是谁
2. 顾客想要什么

企业怎样在竞争中存活：

1. 是什么驱动了竞争？
2. 竞争的主要维度是哪些？
3. 竞争的激烈程度如何？
4. 我们怎样活动一个优胜的竞争地位？
   </pre>

华为核心价值观

最新正式提及核心价值观是在2014年的年报中，而在2015年年报中已经没有提及，在其官网上也找不到了。具体为什么呢？而提及的另一个看起来类似是核心价值观的提法是：

“开放、合作、共赢”

华为价值观

<pre>成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，
客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，
快速响应客户需求，
持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，
是我们工作的方向和价值评价的标尺，
成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，
唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，
以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，
不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，
才能倾听、扬弃和持续超越，
才能更容易尊重他人和与他人合作，
实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求，
我们积极进取、勇于开拓，
坚持开放与创新。
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，
只有转化为商业成功才能产生价值。
我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，
才能言出必行，信守承诺。
诚信是我们最重要的无形资产，
华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，
也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。</pre>

五、爱立信的愿景与价值观

A Networked Society where every person
and every industry is empowered to reach their full potential

Core values

Respect, professionalism and perseverance are the values that are the foundation of the Ericsson culture, guiding us in our daily work – how we relate to people and how we do business.

Brand values

Performance, innovation and trust are our brand values, how we want to be experienced by our stakeholders.

六、其它可能的写作思路？

联想了其它可能的写作思路，例如应用更多地打分、图表来展示这两个公司，细想来，应该需要做更多的信息搜集工作，其实不会影响最终的结论，所以更加精细的战略分析方法，其主要目的是为了证实一些宏观结论，使其更有说服力，精力有限暂时略去，后续其它主题再说。

• 公司内部的资源和能力
• 利用波士顿矩阵（横轴是市场相对占有率，纵轴是市场增长率）
• 利用麦肯锡矩阵（横轴是业务的强度，以销售额来区分；纵轴是以产业的吸引力）
• 利用ADL生命周期矩阵（横轴是生命周期，纵轴是业务的强度）
• 各种假设和条件
• 战略选择的结果
• 战略执行方式，例如7S模型评估、平衡记分卡、万花筒模型等
• 战略执行的奖惩机制等

七、总结

从宏观上来看，这两家公司采用的经营策略显得更加清晰。似乎在整个通信行业，玩家已经仅剩4席，市场也逐步向互联网融合，多次博弈以后，传统的几家通信设备厂商暂时处于一种均衡状态，爱立信向来绅士般的风格，使得华为也乐于和平共处，至少要比恶意的竞争对手更值得合作。

打破这种平衡的，会是外部的搅局者，抑或是某个黑天鹅？继续思考吧。

2016年12月27日，初稿。