读书：高情商项目管理－项目团队领导力

读书：高情商项目管理－项目团队领导力

项目团队领导力是构成项目经理情商框架最重要的部分，即通过招募正确的团队成员，进行成功的沟通和激励，解决冲突和其他障碍，使他们顺利完成工作并达成项目目标。

沟通、冲突管理、激励他人

戈尔曼认为－领导力是鼓舞和引导个人和团队的技能，包括：阐明并激发分享愿景和使命的热情；超越职位限制，需要的时候挺身而出；能够在督促他人负责的时候提供行为指导；自身作则。

作为谈判和解决分歧的手段，冲突管理包括：以机智老练的外交手段处理难以相处的人和紧张的局面；发现潜在的冲突、公开分歧努力使其降级；鼓励辩论，公开讨论；精心策划双赢的解决方案。

项目经理必须擅长沟通－走出去和团队成员以及利益干系人谈话，包括参加大量会议，还可以包括电话讨论、写邮件以及即时信息、会议准备、创建并发表简报和生成项目状态报告。

用情商沟通（自我认知、自我管理、社会认知和关系管理）－考虑我们自身的情绪，个人信息中情绪的部分，以及我们在沟通过程时对方的情绪。

沟通包含并能唤醒情绪，计划良好的沟通可以帮助项目经理设置团队情绪基调。如果有意于项目沟通，可以考虑：确定你的目标、了解自己的情绪、选择适当的时间地点和模式、设身处地了解他人、倾听并对他人的情绪做出反应，不能停留在他们申述的表明内容、适当的时候分享自己的情绪，尽量做到公开真诚、检查理解和反应。

确定你的目标：清楚，简洁，始终如一

比如，认可他人的工作、鼓励或激励团队成员努力工作、对一些人提供建设性反馈，鼓励他们改变行为；重要会议前，草拟一些要点有帮助，可以是会议外的计划或者一些准备工作小心选择一些词语。

了解自己的情绪

SASHET模型获得自己对情绪清楚的认识，自己不清楚自己的情绪就不能与他人在情绪层面上沟通－以自己希望的方式泄露自己的情绪。

选择适当的时间、地点和模式

一天快结束宣布坏消息不好，当然也不要因为“时间不对”就拖延宣布的时间。选择适当的地点在讨论人事问题时私密性很重要。

不同情形一次不同的沟通模式，比如短信讨论一个艰难的决定就不是一个很好的模式，传真离职都不敢－最好面对面，口头讨论+书面沟通归档。

设身处地了解他人

考虑他人在沟通前后的感受，想一想我们期望他们在听到我们的消息后会有什么感觉。我们是否希望他们再自己工作时被认可时感到高兴？我们要怎么做才能确保他们接受最积极的一面？

倾听并对他人的情绪做出回应

区分人们所说的内容以及内容掩盖下的情绪。直接对情绪做出回应比逐字逐句回答更为恰当－感同身受地去聆听并用解释或重放的方法来重温我们所听到的意思。

在适当的时候分享你自己的情绪

尽可能做到诚实和开放，不意味着我们要完全袒露灵魂并分享一切－锻炼讲真话的技巧。考虑到沟通的目标并权衡是否分享额外的信息可以帮助你接近目标。

检查理解和反应

随访听众确保他们真正了解我们群表达的内容，可能需要他们对这些信息进行问答－邀请项目主要成员去帮助检查沟通后的理解和应答情况－每个团队都会有几个成员可信任，在重要会议后把他们听到的、他们的体会以及各种需会议重要信息相关的反应进行反馈。

项目沟通的方法

面对面开会

优势：视觉和声音线索，可以辅助提供信息的情绪背景；发言者可以确认理解程度，如有需要可提供进一步解释

劣势：你只有一次机会表达正确

提高功效的小技巧：结合书面沟通方式，比如会前会议议程，讨论要点，或会后用会议纪要和常见问题清单方式跟进

打电话或电话会议

优势：为不在同一地点的人提供互相说话讨论的机会；与电子邮件或其他书面沟通相比，可以更好地传达情绪信息

劣势：不能看见失去视觉线索，使沟通者背负探索理解和情绪的负担；迫使发言者理清情绪环境要比当事人在一起会差些；不同口音和语言熟练程度可能会造成理解词语的麻烦而忽略了对这些词包含的情绪

沟通小技巧：同面对面开会

撰写报告

优势：可以小心地选择用词和情绪环境；撰写报告可以提供一个永久的沟通记录

劣势：缺陷是不能解释或回答问题，或提供额外细节；缺乏视觉线索、肢体语言和语音语调提供的情绪环境，会导致误解、消极怠工或冲突

小技巧：书写风格和方法保持统一、请朋友帮忙阅读后发出去、如果有疑问有需要的话，打电话或拜访相关人士提供进一步说明

电子邮件

优势：可以选择用词和情绪环境、可以迅速地传达给异地的多个成员、被广泛使用并接受作为许多团队的沟通工具、电子邮件可以在某种程度上为沟通提供永久记录

劣势：无法澄清回答问题或者提供额外详细信息、缺乏视觉线索和情绪环境、过度使用，筛选大量信息人们会错过一些重要信息

小技巧：多花时间写清楚邮件、书写风格和方法保持统一、有疑问可以放一个晚上再发或让朋友读一下、通过随访电话或邮件回复的方式检查邮件是否易懂、不要过度使用邮件，这样你的邮件会被即时阅读并执行

即时短信

优势：联系一个人最快速的非正式方法、永久记录

劣势：不会花时间修饰用词、一次只能联系一个人、缺少情绪环境

小技巧：沟通工具、不要用于正式的项目沟通、注意提供信息的情绪环境

小心使用电子邮件（信息给大量读者，小心发错了人？下笔之前要考虑周全－邮件词语不佳或不够专业，批评语气－写邮件前确认是否需要这封邮件，带情绪回复邮件不一定是最好的方式）和即时短信（连续不正规，发错误人）：缺乏上下文，同样的信息有不同的解读。

改善你的会议：开会前先制定会议目标和议程、监控团队情绪和活力（都生气过无聊，告诉大家你注意到这点并询问原因）、意志对他人表示尊重，特别是那些不在场的人、监控并回应那些讽刺和其它不恰当的情绪表达方式、解决冲突、让自己的情绪引导你。

最重要的非语言沟通就是行为－沟通始终如一，包括语言或行动，无论面对不同的团体，无论公司内外部。

冲突管理：冲突不可避免，时间范围费用+满足一部分干系人的需求+执行过程中的一些事情的争执上（资源、奖励、奖赏）+情商缺乏（情绪障碍或缺乏情绪自我控制）+紧张和压力下。

项目冲突具有破坏性

没有正确的引导冲突可能扼杀沟通，扼杀创造力，压制生产力+管理不好冲突导致团队人员离开+管理不好冲突会导致项目团队无法达成他们的目标

冲突可以是健康的

对冲突恰当管理可以激励团队、迸发创造力和引起健康的竞争，项目经理可以运用情商展示领导力的机会，如同理心、自我控制和关系管理。

冲突管理是项目经理的一项基本工作－项目经理需要充分利用冲突和降低冲突对团队的危害－成功的辨别和解决冲突是项目经理的一个责任。

承认冲突是第一步（有时只是微妙的信号－缺乏沟通，错过截止日期，可交付成果质量查或迟于计划－嘲讽沉默+尽可能带来麻烦或者不参加任何会议）－几种解决方式

1.妥协（受影响的双方互相谦让，将争执分开，某种程度上达到双方都满意）

项目经理不必寻求最佳解决方案，寻求中间立场，问题被讨论－需要情商－双方都放弃，鼓励团队成员犹豫不决而不是竭尽全力。用在：在涉及利益不是太高或双方希望维持关系时。

2.圆滑或随和（希望弱化或避免不同区域间的差异，说服别人不要心烦意乱，或者强调共同点一掩饰冲突，试图回避问题）

通常会导致问题恶化或其它方式出现，缓和冲突会导致私下解决问题－隐瞒坏消息，可以在风险不高的情况下或我们希望保持良好的工作关系时采用圆滑的方式，否则不要采用。

3.强迫（冲突会破坏团队生产力，从来不解释或不检查冲突的潜在原因，造成问题以其它形式发生－扼杀了真正的冲突讨论压抑看学习和变革的可能性）

不运用任何情商，短视的冲突解决方法，在有时间限制时，并且长期关系不太重要，或者其它方式无效时才可以使用。

4.回避或撤退（从一个真实或潜在的争论中撤出－物理上远离冲突现场，避免与他人的讨论，尽量与不受欢迎的决定划清界限－我只不过是服从命令而已）

撤退情商非常低，情绪失常－采用撤退方式来处理冲突时，会脱离人际关系，不会讲出我们真实的感受或我们的需求。

撤退不会解决任何事情，我们甚至认为冲突不存在，对如何解决问题不感兴趣，不会给别人机会一起解决问题。

作为短期策略可能成功，讲争辩双方分开然后对方平静下来－可能肢体冲突风险时，撤退非常合适；也可能应用于那种没有长期关系的情形－项目最后几周，决定不花时间解决，因为不值得。否则尽量避免使用撤退。

5.质对或合作（质对就是直面冲突，采取解决问题的技巧来终结冲突，将冲突置于一个公开的场合来处理－寻求双赢；面对就是一种解决潜在冲突地潜在原因的技巧，从个人投入和产出度，可以算是最经济的做法－具有最高情商－付出情商和勇气去直接面对冲突冰解决它）

项目经理在处理冲突时可能会感到害怕或担心准备不足－问题摆到老大前，应该多花些时间来面对面解决问题（看到对方的优势哈技能）－每当有人带着问题和冲突找到我的时候，我告诉他们两人最短的距离是直线，也是解决冲突最直接的方式。

项目经理最重要的就是向团队成员传达一个信息，就是他们自己非常愿意采用面对的方式－需要你的团队愿意把问题带到你面前，而且不用担心打击报复。

运用情商解决冲突

冲突涉及事实和情绪，以事实为起点－但他们只是整个故事的一部分，我们需要超越事实去了解为什么那些事实对冲突双方如此重要－我们理解双方各自潜在的情绪以及没有明示的需求。

探求并发现双方的情绪非常重要－仔细着重聆听，注意那些情绪词汇和肢体语言，甚至要提一些问题，处于冲突中的人们通常会感到恐惧、生气，难过或是上述情绪的混合－处于冲突中的团队成员不太会有情智来讨论他们的全方位感受，自己都没有意识到混合情感，项目经理可以引导或疏导团队成员来辨别他们经历的不同情绪。

了解感受是第一步，第二步是识别潜在需求，更好地了解他们的动力，然后一起努力解决这些潜在需求引发的问题和冲突－可以帮助冲突双方来理解对方的需求，并能够达到他们自己的需求。

希望被认可、希望被重视、希望能更有效率、希望被提升、希望成为团队一员、希望能挣更多的钱、希望能够明确表达自己的感受、希望被喜欢和被爱。

也许你就是原因

当我们是冲突的一方，需要自我定位，要问自己同样的问题－了解自我感受，进一步了解什么让我们感到沮丧、生气或恐惧，什么是我们的潜在需求？这个冲突是如何使我们更接近或背离我们需求的？

一旦了解问题的起源，我们就可以评估他人－试图了解他人情感，探求他们的需求，一起找到解决办法，在与别人讨论前应该先设身处地地想想－如果两个人讨论让你感受到压力或不舒服，应该邀请同事过一个中立的第三方参加讨论。

冷静地引导他人度过冲突可以帮助增强我们的领导力并建设团队－项目经理证明自己的方式。

激励领导，通过塑造个人或团队愿景来鼓舞他人的能力－可以让工作变得有趣而且有吸引力，创造较高的团队士气，吸引并保留优良的团队资源。

我们应该尽最大努力，不能强迫别人做事。项目经理几乎没有能力雇佣或解雇人，所以想完成任务，需要使别人愿意去做。我们要鼓励他们，尽我们所能，让他们成为一个更好的团队成员。

愿景塑造（为团队描述未来，一个乐观积极的目标，协助他人了解自身的重要性，帮助团队与目标建立联系－项目的愿景塑造是项目经理的责任）

其中一个方法就是建立项目团队的使命、愿景和价值声明。其最大影响在于整个团队可以了解我们在做什么，以及每个小团队如果行动以契合整体使命，如何完成工作使每个人都受益。

使命是一个团队关于整个项目目标或需要完成任务的说明、愿景是关于如何完成使命的说明、团队价值是追求使命所需的框架。

一个例子：团队使命（准备数据－利用团队优势、交付数据－以准时有用的方式支持客户、收集数据－高质高效）：帮助我与团队每个人沟通重要的事情，展示给大家他们的工作是怎样符合项目整体目标的、团队愿景（完成工作、尽可能达到项目目标    人尽其才、通过指派具有挑战性工作增加责任等方式发展团队以及增强团队能力）：达到最终目标需要完成的工作以及团队人员成长间的平衡－有目标、团队价值（持续进步、团队合作、贡献、分享成功、准时、有趣）：团队基本法则或行动准则，团队投票形式创建价值列表，以此为基础创立运营框架。

团队管理者额外注意事项

建立项目团队（选择最好的团队成员、采取措施保留成员、必要的时候移出资源）

作为项目经理，资源决定成败－经验以及人员的积极性将决定一个团队的成就。建立最佳团队并将其保持到项目结束是最基本的要求。

选择项目团队成员（不能完全控制，我们决定谁能入选的时候是有一定自由度的，我们需要动用所有的力量来使成功机会最大化）

资源是独一无二的，他们不是通用的或者可以互换的，一开始选定正确的团队成员十分重要，好的比差的强10倍。了解谈对的强势和弱点，找到新的了下弥补不足地选手去满足团队，每个人都更努力获得更好的技巧以成全整个项目团队。

大多数人会把候选者的技术能力、技巧和经验作为关键因素，一些额外因素也可以考虑（超出技巧经验等，动态看待团队）：候选人的强项与弱点对比团队的强项和弱点；候选人在相似项目（大小，技术和客户）中的经验；候选人对项目和团队的态度（有时候甚至和技能同样重要）；候选人的个性以及是否适合团队其他人；候选人的情商水平。

不同项目需要不同的手段，选择资源的目标是增强团队的能力，可以填补差距、增强团队能力，还可以支持团队。

通过情商更好地决策

决策过程，消极的情绪需要被紧密地监测。如果我们放任自己被恐惧、悲伤或气愤左右，却忽略造成消极情绪的原因，我们可能会做出一些糟糕的决定，当我们认清这些情绪，我们可以超越感觉而发现那些潜在的原因－使得我们能够接受情绪和其他一些问题然后重新决策以包括对全局的认识。

每种情绪给我们不同支持做出不同类型的决策，研究表明人们处于悲伤情绪时经常会开发出高水平的论据，比那些处于欢乐情绪的人有更好的说服力；当人们处于快乐情绪，与那些处于悲伤情绪的人相比，其论据更具有创造性－悲伤或害怕，倾向于过度的悲观，经常说“不”，甚至当时说“是”感觉更好些；积极情绪可能做出糟糕的决定，低估了负面事件的风险－忽略重要信息，疏忽了突发事件，美化了负面的数据，原本会说“不”却说“是”。

气愤是一种强大的情绪，可以帮助激励我们行动；可以提供我们需要的力量做出重要的改变，或当我们害怕时给以简单的推动。

情绪作为我们决策的输入，了解为什么会有这样的情感，直觉告诉我们什么，引导使用潜在的情感去调节我们的决策。

了解情感并将其与周围人的情感整合在一起。其他人对于决策的情绪或者潜在的问题是什么？他们的立场以及原因？我们需要作用社会认知技巧来了解他人，运用同理心设身处地考虑他人的感受，熟悉的人可以利用我们所了解的关于他们特有的情绪状态－他们过于悲伤或高兴，都会影响他们评估特定环境等方式。

一旦我们了解情绪的全貌，可以透过现象看本质，通过本质做决定（植根于团队或组织价值），需要透过恐惧看到我们努力带来的好处－不管我们感觉如何，都需要最佳决策。

获得支持（宏伟的目标需要巨大支持）

支持这里指的是情绪支持和帮助别人。鼓励、负责、倾听、反馈哈教练指导都是很有帮助的支持形式。许多人不主动要求他人帮助的一个原因是他们不想给别人增加负担－不要犹豫，你也可以帮助别人，那些对你投入的人希望看到你成功。

花一点时间想想关于你自己支持团队的例子。在让他人参与你成功方面做得怎么样？在你的生活中哪些方面可以很好地获得支持？又有哪些方面你试图独挑大梁独来独往？什么阻碍别人参与对你的支持？

提高项目团队领导力的方法

提高团队沟通的方法（如有可能尽量提前计划沟通，考虑到可能的情绪内容、自己的情感和对方的情绪）

练习沟通，独自练习，和朋友同事老板一起联系，对于在人前感到焦虑的项目经理走起重要。

用心去演讲，分享你的情绪。做到真诚，但不要试图操纵和掩盖你的情绪。

冲突管理方法（可以预料到冲突，靠示例来引导，让人们了解你的风格是开放的，可以直接面对冲突－避免打击传递信息的人）

为团队成员提供发泄自己的机会，当我感觉到他们有压力或冲突正在酝酿，公开咆哮60秒在会上说他任何想说的事情，需要时有机会一解心中的怨气，有人可以这样做。

为你的团队建立使命、愿景和价值声明

尽量简短并突出重点，让整个团队都参与建立的过程和结果。

为团队塑造愿景

在项目过程中不断向团队灌输你的愿景你的兴奋点在哪儿，他们的工作如何适应于这个愿景－为他们描述你所期望的结果（每个人的和整个团队的），鼓励他们坚信团队的目标。

成为一个伯乐

获得最佳资源，项目经理应该把自己定位成人才行家，不间断寻找优秀人才纳入自己团队或者储备在记忆中以备未来项目的需求，把那些好到你害怕的人加入到团队中来，A团队－希望跟他们一起工作，不会忘记他们

系统地筛选和雇佣资源

建立系统和程序可以保证重现性，更好地服务项目的需求－包括招聘清单、技能模板、二对一面试程序以及其他任何可以更好地选择和招聘的方式。

解决团队优势和弱点的工具

优势识别器评估，评估结果进行讨论

延伸扩展你的支持基础（吸引他人参与你的工作）

使你的配偶或对你重要的人参与你的成功，提供反馈和情绪支持；或者邀请他们参与远大目标的计划，并让他们监督你履行职责目标而努力

进行头脑风暴，找出最适合你的人做你的教练或导师（不一定认识），帮助你达到特定目标。

要求别人做你的教练或者导师，询问一个你尊敬人是否可以，甚至可以雇佣专业教练。

要求你目前团队中的人对你的工作进行反馈，做到公开和乐于接受。

和你的同事建立公开的关系，这名同事将会成为你的创意、挑战和冲突的回音板。

参加一个支持小组，包括周末跑步，一个专业组织等。

个人行动实践计划：项目团队领导力，采用高情商进行沟通并找出最佳方法以发展和培养团队，包括选择和保留团队成员。

关键心得(1、2）、项目领导力方面的优势(1、2）和劣势(1、2）、行动计划或目标(1、2、3）