写好分析报告是一项边际成本递减的工作
让组织的每个人都意识到：把每份分析报告都看成可以重复利用的成果是最高效的工作方法。
——大手
我们想解决的问题是：员工把分析当作负担，且不清楚如何做分析。
第一部分：围绕目标收集“情报”
在一次部门内部会议上，交流如何写分析报告的时候，我问了大家一个问题：从你们坐的地方向外看，你们看见了什么？有些同志看到了走廊里面的人，有些同志看到了走廊里的灯光，有些同志看到了门口的窗户，有些同志什么都没有看到。我又问了第二个问题：你们看到走廊里有几盆植物？每个人都回答看到了。为什么第一次问的时候没有人看到这个事实？因为我们没有意识到我们需要看到植物，或者说我们需要看到什么？第二次我们看到了，是因为我们有目标，目标指引我们看到了我们关心的事实。这个小故事和写分析报告有什么关系？我想说的是：如果没有目标，我们的分析报告所陈述的事实很有可能是不全面的，甚至是不正确的，而往往我们又会非常容易忽略这一点。
好像全世界的每个人都掌握了这个写分析报告的套路：第一部分先写现象（事实或者问题）、第二部分写分析（定位原因），第三部分再写行动（解决方案）。我看到的报告有90%都是这么写的，我不是说这么写不对，“金字塔原理”就是这么教的，当然是对的，但是这么写的目的是为了让读者能更容易看懂报告，而不是让写的人更准确的思考。如果我们的思考也按这个顺序，从上面的小故事第一个问题答案中我们可以发现，我们很容易被我们已经掌握的事实给局限住。因为在目的不清的情况下，我们只能看到我们直接看到的事实，或者说是我们意识到我们已经看到的事实；而不是所有我们能够看到的事实，或者说所有我们应该看到的事实。如果我们没有掌握所有的事实，很容易导致报告的分析结果不准确或不全面。
为了让我们更高效的思考，我们必须在一开始就明确目的，围绕目的而不是事实展开思考。为什么我们要写这个报告？我们想得出什么结果？这个结果对我们的下一步行动有什么作用？分析报告的输出结果一般有三种：解决问题的方案、明确的观点和选择的依据。不论我们要输出的结果是哪一种，分析的目的都是为了指导下一步的行动。
报告的所有结论都必须以事实为基础，所以事实的收集是分析报告非常重要的一个步骤，而收集事实必须围绕目的来开展，并且一定要全面。只有这样才能保证我们能够找到真正的关键点，找到原因背后的原因，并确认我们的分析结果可以解释所有的事实，确保我们的方案可以达成目标。
第二部分：给自己设计一个连线题
小时候你一定做过连线题吧？这种题也叫找朋友。我非常喜欢做，因为很简单，比选择题还容易，每个选项都必然要和另外一边的选项连接起来，相比选择题的四选一，连线题相当于N选N，难度低75%。
写报告的时候怎么来设计这道连线题呢？连线题有两边，一边是事实，一边是行动（对应输出解决方案）、观点（对应输出正确的观点）、利益（对应输出选择依据），我们用最常见的解决问题的分析报告来试一试。
最近一段时间我部门经常做一个分析，叫设备退服率的分析，因为这个指标持续落后，而且非常影响客户感知，我们必须找到解决问题的方法，这个分析报告的目的就是找到提升退服率的所需要采取的行动。
首先我们要罗列与提升退服率所有相关的事实，罗列的方法可以用结构性思维的方法进行分类：比如按地理区域，展示不同的区县的情况；按对整体结果的影响程度，展示TOP20的情况；按不同影响因素，展示停电、光缆等引起退服的原因情况；按主观和客观，展示资源上的不足或主动性的不足情况；按管理和执行,展示管理上的不足或执行的不到位情况。不同的维度可以看到不同的事实，不同的维度还可以相互嵌套来展示，不要怕多，就怕不全，越多维度看到的细节就越多。
其次我们要罗列与提升退服率我们能采取的所有相关的行动，罗列的方法与罗列事实的方法类似，也可以用结构性思维的方式分类：比如按专业分类，分传输、配套专业分别能做什么；按公司层级，分为市公司和县公司分别能做什么。只要是有助于提升退服率的行动都可以列出来。
两边都列好后，我们可以开始连线了，每个事实都要和至少一个行动连接起来，但是尽可能遵守一个规则：1个事实可以对应1个行动，如果做不到，也尽可能不要多个事实对应多个行动1个行动也可以对应1-N个事实，但是不能多个事实对应多个行动，如果无法实现这个结果，则说明我们的分类还不够清楚，这个方法可以参考麦肯锡的逻辑树和要点树分类方法，直到实现这个目标。
连线的方法让我们可以从事实去找行动，发现我们忽略了的行动；也可以从行动来找事实，发现我们忽略了的事实，相互促进。连线做好了，其实整体情况我们就想清楚了。要验证你是否想清楚了，还有两个问题需要自问自答。
第一个问题：当你把事实与行动连接起来的时候，你一定要想清楚，你这么连接的假设条件是什么？比如办公室没有水果了，我安排小王去买水果。这里的事实是：没有水果了；行动是：安排小王去买。假设条件是：小王知道哪里能买到，且他会听我的指挥。所以行动能不能解决问题，关键在于你的假设是否成立。假设条件一般是你默认必然正确的事情，大脑会自行帮你判断，但有时候这种判断会出问题，我有一个特别强烈的感受：如果一旦一件工作没做好，但是又找不到原因，那一定是在我认为一定不会出错的地方出错了。很多次经验都验证了我这个观点。
第二个问题是：为什么这个行动能解决这个事实所对应的问题？它解决的是原因，还是结果？有时候事情比我们想想的负责，可能我们第一次看到的原因，其实是更深层次原因的结果。比如员工工作质量较低，表面上看是能力不足，应该加强培训；但可能更深层次的原因是员工之间相互协作难度较大，降低了效率和员工的积极性，应该优化流程，建立协作的文化。
前面我们已经罗列了很多的事实，也制定了很多的行动计划，现在我们需要判断，这里面哪些是更重要的，或者最重要；哪些是真正的原因，或者是原因的原因；你一定要找到最重要的部分和最底层的原因，把他们展示出来。因为你不可能把所有的事实都放到报告里，所以你必须展示最重要的部分，其实你展示的事实就是展现你的问题解决思路。这里你需要注意每个你展示的事实，分析这个事实产生的影响，找到背后的动机，明确起作用的关键因素，最终制定对策和行动步骤，所有这些都要有相互呼应，而且每一个事实和行动之间的所有环节都要有明确的逻辑关系。
不知道你是否读过这样的报告：把事实和分析都去掉，解决方案依然成立；制定了解决方案，但看完了还是不知道下一步应该如何行动；事实和行动之间找不到可见的因果关系；整个分析不知道是为了什么目的，只有各种信息的罗列。这样的报告其实是在浪费你自己，也浪费读这份报告的人的时间，不如不写。
第四部分：你必须把每份报告都当成成果
前面讲了这么多写报告的步骤，可能你会觉得这样写报告挺麻烦的，如果你仅把报告看成是负担或者任务，不想真的通过这个分析来指导你的工作，并达成目标，那你很难认真对待。如果你体验过一次以上，通过分析找到真实有效的行动，达成了目标，你就会认真对待分析工作，把分析的结果作为成果来使用，并把它看作你的业绩，你才愿意花费时间把报告写到你能够写到的最高水平。
我们绝大多数同志在岗位上面临的问题其实是不怎么变化的，同样一个事情，不同的阶段，我们要写很多次类似的分析报告。其实写报告是一件边际成本递减的工作，如果你针对某件事的第一次报告写得非常完善，当你第二次要写的时候就一定更轻松，当一件事情你想得很通透的时候，你会更加快速的找到关键的点，因为影响的因素你都清楚，可能不同的阶段重点因素不一样，但你一定会更容易找到这个重点。边际成本递减，意味着花费的时间越来越少，我们会更轻松。
我问了一些经常写分析报告的员工，每次写分析报告的时候，是重头开始写，还是在原来的基础上面写？每次罗列的事实是否类似？每次提到的解决方案有什么不同？有多少是参考上一次写的内容和逻辑？你不参考之前写的报告背后的原因是什么？
非常遗憾，做到边际成本递减的员工非常少，更多的同志是重新开始写，罗列的事实也是凭感觉，上次的内容和逻辑已经基本忘记了，唯一可喜的就是，解决方案和上次的差不多，因为我们能很快想到的就这几招。为什么会这样？
因为我们从来就没有体会过认真的分析对行动的有效价值，所以没有非常迫切的愿望要分析清楚。于是每次的报告质量都不高，也就没什么利用价值，下一次重新来过似乎也没有损失什么，时间久了，我们甚至忘记了还要看看上次的分析结果。
好的报告都是可以作为成果保存起来的，而且可以作为今后工作的一项非常好的指导，帮助你下一次的思考，当你再遇到类似问题的时候，可以大幅的提升你的效率。另起炉灶的方式，浪费了我们大量的工作时间，我们应该认真对待每一份分析报告，这样我们写分析报告的时候就能够边际效用递减，工作也会越来越轻松。
