419/1000《高绩效教练》（4）：作为教练的领导者

领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。

一、传统的管理方式

我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放任，并希望达到最好。

1.命令

对我们中大多数人而言“命令”是常态：我们是在被告知的方式中成长的，而我们也非常精于此道。

“告知或命令”的好处是，除了方便快捷，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出来或提供反馈。结果是，当发号施令者在的时候，他们表示屈从，但当对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工、甚至蓄意破坏。

命令还有另一个问题：无法长期记忆。成人通过体验方式学习的效果最好。然而，他们所表现出来特别值得我们关注的一点是：当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆的下降有多么显著。

2.说服

有时候上司讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战他，因此，我们面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做，起码在表面看来这是非常民主。我们仍然在做上司所希望的事，而他从我们这里几乎得不到有价值的东西，一切都几乎没有什么改变。

3.讨论

资源真正地汇聚起来，在方向正确的前提下，好的上司可能愿意接受一个非他自己选择的方法。可能认识到下属可能是正确的，我们应该做出第三种选择。在组织中，只有用心和智慧才能前进。

尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。

4.放权

把事情交给下属，放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。但是，这样做对双方都有风险。如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。

二、领导者的角色

1.教练方式

大多数的领导者将自己定位在两个极端之间的某个地方，但教练处于一个完全不同的平面，结合两个终端的益处又规避了二者的风险（见图6）。

在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考。由于教练对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导者不在的时候，员工的行为不会发生改变。教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。

2.领导者的角色

领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。什么时候运用教练方式，或者至少他们如何确定是该教练还是告知呢？答案是：

·如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方法也许就是自己动手去做，或者明确告知他人该怎么做。但是请注意，从短期来看，这种方法节约了时间，但从长期来看，这种方法会带来依赖。

·如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。

·如果获得最大化的学习效果是最重要的（例如，一个小孩做功课），显然教练对于学习和记忆会带来最大的效果。

·如果需要对方接受和做出承诺（例如，实施一项服务改善），教练比告知更能够给对方带来责任，实现服从并减少抵制。

·如果员工敬业度和人才挽留率是最重要的（例如，对于高潜员工、千禧一代等），教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感，是协调个人的欲望、需求和追求最有效的方法。

3.教练方式的应用

在什么时候、什么情境下和为了什么目标我们应该应用教练方式呢？

下面是一些在工作中较为明显的可以运用教练方式的场景：

·目标设定

·战略规划

·提升敬业度

·鼓舞和激励

·委托下属执行

·团队合作

·解决问题

·计划和复盘

·团队和人员发展

·职业发展

·绩效管理

·绩效评估

·反馈和评价

·关系协同

教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发自己的潜能。从这种思维出发，无论主题是什么，你都能够真诚地与对方进行交流。

2021/7/21日