乐视大学马成功:生态经济下如何构建学习生态

不光企业在颠覆改变自己，人力资源也必须要改变。学习也要改变，学习的方式，已经从原来的以Economic为核心的，开始进入到了生态的模式。生态怎么去建立？现在把企业分成三种类型，一种是做产品的公司，还有做平台的公司，第三个是做生态的公司。乐视无疑是生态中的代表。亲爱的，难道你觉得，两个人一定比一个人不寂寞吗？

一、学习场景的两次大变革

现在正在进行非常关键的变革，包括两个方面：

从工作场景到休闲场景的变革

每个人有三个时间，工作时间、休闲时间和睡觉时间，这三个时间里头，以往的学习只在工作时间发生，意味着培训工作，只要比枯燥的工作更好玩一点，学员就愿意到培训教室来上课，所以对培训来说难度并不大。现在节奏越来越快，企业压力越来越大，把学习从工作场景中开始逼到了周末，逼到了晚上，当进到这个领域的时候，学习就已经跟以前不一样了。

在休闲场景里，员工在学习的时候，PK的对象不再是枯燥的工作，而是微信、微博，包括视频，包括和朋友的聚会、陪家人。当和这些对手在一起的时候，培训是完败，一点战斗力都没有，这是目前在人才培养方面面临的非常大的挑战。在工作场景中很牛，但是一进到休闲场景里，原来的方式都不灵了。

直播将来在培训中会发挥非常大的作用，现在的直播已经对整个的生活都发生改变了。现在很多做游戏的开始不做游戏了，开始到教育行业来做教育的游戏。现在很多公司都没有培训背景、没有教育背景，但是他们拥有更高纬度的视频的经验、社交的经验和游戏的经验，当进到低维的教育领域的时候，因为他擅长玩休闲的空间，所以说打教育的人就很容易打，这是目前一个很大的变革。

从员工学习到用户学习

企业最大的价值不是培养员工，也不是通过培养干部带团队实现战略目标，这个逻辑叫HR的逻辑。企业的逻辑就是搞定用户，解决企业问题实现业绩的增长，价值的提高。随着竞争加剧，将来所有的员工只有一个动作就是搞定用户，无非三种动作，一个是扩大用户的数量；第二个是把已有用户的客单价做高，让他买更多的产品和服务；第三个是把竞争对手的用户抢过来。

所有的业务部门在做，但业务部门做这项工作越来越吃力，做企业内部培训的人，在做用户教育的时候，反而有先天的优势。因为没有KPI的要求，会把企业发展的历程、包括公司的理念等等，跟用户讲的时候，当用户接触这样理念，再接触地面部队的时候，就会更容易一些。做教育的人，可能不光要做内部员工的教育，还要参与到用户的教育，将来的企业越来越无边界化，培训的工作，在两个转变中也要做很多调整。

二、用未来定义未来

进到未来的视角

沿着这个思路，在乐视内部说得最多的一句话，叫做“用未来定义未来”。很多人看不懂乐视，觉得乐视把很多东西都做了，但其实从乐视的逻辑来说，在这个时代里，最关键的就是颠覆，怎么颠覆？绝对不是从过去和现在来颠覆，而是进到未来的视角，把未来用户的画面想清楚，这是第一句话，用未来定义未来。

用未来定义现在

再把未来的画面倒推到今天该怎么去做，这是整个乐视在成长突破中最关键的逻辑，也在人的成长中依然发挥作用。在企业内部，特别是很多传统企业，很多成功的企业，最关键的一点是能不能够颠覆自己，颠覆自己最好的办法就是放弃过去的成功和现在的成功，而进入到未来的画面。

乐视在2016年4月14日举办了一活动，叫硬件免费日。所谓硬件免费日，其实是一个全民教育的大实验。因为在中国的市场中，消费者愿意为硬件买单，不愿意为服务买单。中国的消费者大多数都认为服务可以是免费的，或者现在收费，过两天就可以免费，觉得硬件这个可以花钱。但是从乐视的视角来看，未来的消费者一定是硬件低价值甚至免费，而最值钱的，最有价值的是硬件附加的这些体验。

于是乐视做了一件事情，把未来要发生的画面拿到414这一天，来做这一天的硬件免费。用户只要买几年乐视的会员就可以白送一台手机，带着电视。会员时间越长，送的电视越大。那一天乐视卖了23.2亿，这是这次实验的结果，其实对整个的消费者有一个非常大的教育，消费者开始意识到，可以为服务来买单，但觉得硬件不一定值钱。在企业和做培训的其实都是有重要的关键逻辑，就是教育潜在用户，乐视做内部员工培训的，就是借用大量的方法工具可以帮到企业去延展出去做这个事情。

三、后互联时代的生态经济：商业伦理发生改变

生态经济将要颠覆“互联网+”的模式。“互联网+”对传统企业来说，是一个破坏性的颠覆，但是生态经济是一个共赢的模式。从企业利益转变为用户价值导向，414活动里，最核心的不是考虑企业价值，而是从用户价值考虑，用户拿更少的钱获得更好的回报，这个过程中就是一个企业理念在传递的过程，这种理念接受越多的时候，就会对生态消费观会有更好的认识。

四、生态 = 创造：新价值新物种新元素

生态并不是一个新的名词，它是我们人类在动物界、植物界，是人类社会环境中，都是一个生态，用三张图解释。

1、寓意：系统

第一张图片是珊瑚礁，达尔文发现在整个大洋、大海之中，动物最多的就是在珊瑚礁，仔细分析，发现珊瑚礁上有一种钙化的物质，能让动物的尸体保留时间更长，成为其他物种的养分。所以说什么叫生态？生态一定要有一个要素，就是搭建的物种，它能不能够吸引更多的人才进来，吸引更多的资金进来，只要一定有价值在这里头才会被吸引来，要想搭建一个企业内部的学习生态，或者企业的生态模式来走，必须需要珊瑚礁这样，有自己的价值，会吸引更多物种进来。

2、寓意：链接

第二个亚马逊丛林，里面物种极其分析，仔细分析是因为它的连接的深度非常够。这种连接分为表面的物理连接，1+1等于2，这种连接没有价值。现在看到很多企业都在做生态圈，生态圈的价值不太大，因为都是物理连接。真正的连接叫化学连接，乐视内部有一句话叫做化反，化学反应指的就是更深层的连接。化反会有1+1大于2，或者1+1小于2，因为有良性和恶性的化反，不管怎么说，就产生更深层的连接了。

在亚马逊丛林，甚至往下细胞之间的反应，当这种反应越深入，新价值、新物种、新元素就会发生。乐视体系下，只要有不同的物种，汽车的、手机的、体育的，天天在一起开会的时候，这种多元素自然而然就会生成新元素、新价值。只要搭建不同环境，让不同部门的人在这里头用一套方法工作，自然而然就会出现创新，根本不需要学创新。

3、寓意：生成

第三个，用一个种子来表示一种生成。生成的概念越来越重要，大家要研究U型理论，研究新型组织，这是最关键的一个词。这种词要比KPI战略指标分解、预算防控更有价值。看一个植物的生长，从种子、到小树苗、到参天大树，最开始很缓慢，到后面就会指数级的生长。对于生态型组织来说，看的不光是指标，还要看最开始那颗种子。

做学习、做培养的，不光要看数据，更要看种子，看一看企业内部最开始创始人的想法，包括每个部门新成立的时候最开始的想法，这个就叫种子，种子对了，后面一定会慢慢生长出一棵参天大树。种子如果错了，用再好的方法也会有问题。

要想在学习这方面用一个生态的视角，首先考虑到这三点，第一个有没有一个系统平台能够吸引更多的人愿意参与。第二个，在公司内部能不能创造各种深度化反的连接，让每个学员深度交流，部门之间深度交流。第三个，能不能用一种生成的视角寻找最开始的种子，用这样的方法推动组织慢慢改变。

五、培训的两个新名词

具体到最后做人才培养这一块怎么去做，涉及到两个新名词，一个是动态知识管理，一个是环境工程师。

1、动态知识管理

什么叫动态知识管理？就是在公司内部能不能打造一种环境，让每个人把他们的知识都贡献出来，放到一个平台里进行大量的运作，让每个员工都能接触到组织内部最鲜活的知识，而不是书本上的，商学院的外部的那些老的知识，所以说在公司内部快速萃取、快速传播，这是动态知识管理的价值。

2、环境工程师

环境工程师，指能不能打造一种氛围和环境。苹果的乔布斯设计办公大楼的时候，会把卫生间放在办公区的中间，为什么要这样布置？因为所有人都去的时候，各部门之间就会创造一些偶遇，偶遇就会有一些聊天，就会有很多的连接在里面。包括很多互联网公司用滑梯，最关键的是把尖叫的元素，因为人坐滑梯的时候，绝对不会一本正经的下来，内心一定是会有忽上忽下的感觉，这种感觉加上理性的部分，在公司内部就会有创新的土壤和氛围。在组织中搭建什么样的环境，推动什么样的事情发生，这是很重要的一个元素。从这个视角上来看，不光要考虑课程，甚至要考虑办公区的设置，办公区人的流向。

六、后互联网时代的学习趋势

用生态视角怎么把组织内部的生态建立起来，把员工学习、用户学习进行展开。主要包括五个方面：课堂本身的生态化、动态知识管理、绩效支持系统，智慧知识的场景化运营，最后一个是环境工程师。

1、课堂生态化

构建场域的四个步骤分别是：第一，从已知进入未知。第二，形成粉丝关系。第三，建立各种连接。第四，学习知识和技能。

比学习知识和技能更重要的是建立各种连接，连接这件事情，腾讯的观点叫做连接大于内容，所以第三要大于第四。在商学院体系里头，尽管商学院认为内容很重要，但是很多学生去商学院的时候，选来选去选的不是教授，选的是同学，所以说连接大于内容。从这个视角来看，如果一个培训班除了讲内容之外，能不能让学员之间彼此相互了解？知道彼此的优势、工作中的重点以及今年最关键的突破口，需要彼此协助的点。

当这些东西能够进行连接的时候，就会发现培训班只是一个入口，真正的成长是在培训班之后，他们互相去连接。有可能某一天学员说那个老师讲的什么东西忘了，但是那个培训班最大的价值，就是认识了某某部门的谁谁，这一年工作中最大的突破，就是后来跟他一起聊出来的，所以一定要把这种元素建立起来。

其一是抢分帝乐视的新员工培训中会加入一个抢分的环节，还有一个线下的模式，就是把各个办公区做一个任务，到那个办公区中找到这个人跟他合张影，或者找到这个物品跟它合张影，就算完成任务，无意中让职员边做任务，边熟悉环境。这种任务，就会发现很多学员用游戏的方式，顺便就对组织内部的关系进行了学习。

其二是生命盾牌乐视还有一种方式做生命盾牌，培训班会加入这样的环节，每个人在纸上或者一个卡片上，以7年为周期，把自己的人生回顾一下，在每一个格子里头画一幅画，或者用一个图形表示那段自己的人生。当拿着这张纸彼此分享的时候，就会发现有些人不愿意讲自己过去，但是发现旁边的人在很认真的讲自己的故事，就会无形中让这个封闭的人开始打开，所以这时候人和人之间相互发生改变。并且人的觉察力会发现改变，这种连接，会推动彼此部门的人更深刻的认识自己、认识他人。这是在人的培养过程中非常重要的一种手段。

其三是案例：8590后乐视生态训练营在乐视内部还有一种培训模式，就是85、90训练营，请高管做导师，用两三个月的时间，把自己的一些想法变成一个项目，在公司内部去推动。这样的项目之中，很重要的东西依然是连接。每个人进到这个培训班，必须带着一个创新的想法进来。用三分钟时间，汇报的项目，80个人竞选30个席位，所以说用这种方式彼此相互了解、彼此连接，互相帮助，推动大家一起在公司成长，这种氛围和这种连接是非常重要的。

其四是乐视的全球化培训：城市大冒险乐视在2015年的年底，做了一个项目叫做“城市大冒险”，即乐视的全球化。公司总部的员工更加愿意走出去，愿意跟老外做交流，当时就产生一个活动，叫城市大冒险。员工用周末半天时间跟老外做交流，介绍乐视的产品，并且让老外说出其对乐视的评价，用老外的照片和Video提交上来，按数量取胜，最后获胜的小组用了两天的时间，收集了几十个照片和Video，他们为什么喜欢做这样的事情？核心就是他们团队的能量出来了，用这种任务推动个人力量的展开。有些培训班的时候，可能要把乐视的客户拉进来，消费者拉进来，平时特别吐槽乐视产品的人，把他们的意见拉进来，把公司外部和内部打通。

2、动态知识管理

如上图所示，这是灯笼模型，一个组织的知识在三个层面产生，底座是小的E-learning，基于岗位的必修课和认证的考试，上部，乐视会请一些内部讲师和挖掘，最后形成列表，再导入到底座里面。在这些环节中最有价值的就是灯笼的肚子，能不能推动公司内部大量的员工把他们身边的案例贡献出来，这也是最关键的。

用“动态知识管理”来搭建企业内部学习生态。这个过程用三个圈表示，能不能把这些知识案例从人脑变成电脑里，这叫知识的萃取，之后把电脑里的东西放到云端，用一种什么样的机制，让大家把电脑里好的东西，放到云端上做分享，有没有积分，有没有奖励。如果在组织内部运作起来，有多少名员工，就有可能成为多少名老师。当员工都成为老师的时候，这个组织就是学习型组织。人学习新技能最好的办法就是把这个新的东西讲给别人，这是学习中最关键的境界。

乐视在2015年年底搞了一个高管的活动，叫踏雪穿山，领了100多个高管爬一座山，走完那座山的过程中，就是在建立彼此连接的过程中还做了动态的知识管理，会让每个人搜集其他人的标签，最后以小组为单位交上来每个人的五个标签，这个标签就是组织内部的理性知识，都在脑子里，通过任务的形式让大家显象化，通过微信的方式放在云端，所有人都知道，原来这个人有这么几个标签，当他知道这几个标签的时候，就会对身边的管理者有更加生动化的理解。团队在爬山过程中就把知识的萃取和传播做了。

3、绩效支持系统

有一个老外在去年的时候，腾讯的一个大讲堂里分享了一个胸卡的威力，他说将来的胸卡会记录每个人的言谈举止，甚至会对其行为做建议。因为它有一个智能系统，当做到这一点的时候，这个胸卡就是贴身教练。人的成长中最好的办法，就是有一个高手作为贴身教练，随时对自己的行为举止做纠正，告知自己正确的是什么，人的学习就会特别快，而不是大课堂的方式，大课堂很难解决个性化的问题，但贴身教练就能解决。甚至每个人把自己的经验，也可以变成对其他新人的一个传导的卡片，这是我们所说的未来世界的学习，就是类似胸卡的卡片这种分享。

逻辑思维卖一套叫做死磕侠的玩偶，98块钱买一对，为什么有人买？还跟自己较劲死磕。它最大的价值就是绩效支持系统。

4、智慧知识的场景化运营

第一个有产品经理思维的人，他会基于用户的痛点设计产品。第二个叫做运营管理的人才，就是把产品投放的时候，从一个粉丝变成10个粉丝，变成100个粉丝到1000个粉丝，到一万个粉丝，这个就是运营管理的部分。运营管理的人才更多的在95后、90后，这些人特别会玩这种东西。

5、环境工程师

环境的价值在哪里？亚当斯密说将一个国家从最蛮荒带到最富足，只需要和平、简易的税收和过得去的司法，其他的一切都会自然的发生。最近有一个现象，是讲一个城市的人口扩大一倍的时候，这个城市的活力也随之增长了一倍，所以说现在全球的城市都慢慢扩大化，但是当一个企业的人数扩大一倍，这个企业的创新和活力反而会下降一半。为什么城市往上走，企业往下走？

背后最核心的逻辑就是城市里头每个人都不觉得在给市长打工，每个人都是自由的，但是城市里头都有一些简单的要求，而企业越大的时候，越不相信每个人，又会管控住，最后把活力、创造力全约束住了。真的是每个人能不能借助企业的资源实现他自己的梦想，而不是被企业束缚去实现企业的目标。

七、领导力的四个层级

领导力里头有四个层级，机会主义者、专家、成就者到塑造者。有一个老外说，最顶级的领导力就是塑造环境的领导者，这种领导者在全球来看，所有的领导里只占10%。未来如果想在组织内部推动学习生态，推动管理上的很多生态型的变革，必须要组织里头的学习管理者成为塑造环境的人，企业管理者成为塑造环境的人。

逻辑思维的一个合伙人，认为管理者最主要承担的角色就是环境工程师，能不能创造一种环境让每一个员工特别喜欢上班，特别喜欢在工作中创造价值。组织、培训、人力资源管理到底创造一个什么样的环境，让员工在工作中到底会发生什么样的行为改变，真的是需要更多的用生态视角的来看待。

八、重新定义组织

重新定义组织最关键的是三条边发生改变，老板、员工、用户这三者关系一直存在，并且老板一直高高在上。

1、高手在民间

如果三条边的关系做了重新的调整，老板和员工之间是否相信高手在民间，把这句话如果做到要有两个动作，第一个老板要真的相信这句话，第二个员工也要真的相信自己是那个高手。所以说现在90后、95后进到职场耳目一新，最大的区别是他们觉得自己是高手。现在95后、00后的人，他们都是三代财富的拥有者，他们工作真的是为情怀来工作。组织中有没有一种能量，让这些人的智慧在组织里头绽放出来，有没有这样的改变。

2、无边界组织

第二个环境的改变是老板跟用户之间能不能创造出无边界的组织，把用户拉进来。像滴滴就是把用户拉进来，让用户承担滴滴的商业模式中最关键的一个环节，就是对司机的评价，这个环节居然滴滴外包给所有的乘客，不给钱还愿意干，这就是它的商业逻辑中设计非常巧妙的地方。

3、共创空间

第三条是员工和用户之间有没有共创空间，这种共创最好是远离领导，就像远离毒品一样。员工有特别好的主意，当跟老板说的时候，老板问了三个问题，员工哑口无言，因为他没干过。领导有丰富的经验，回答不出来，老板觉得这事没想清楚，先等一等，结果过了半年，竞争对手把事做成了，员工就拍大腿，说领导当时为什么没有让他做这个事？不怨领导，怨公司没有这个环境。正确的做法应该是员工先不要跟领导说，先跟用户聊，两个人把这个问题解决了，拿着用户的数据跟领导汇报，领导一看完数据之后，觉得这个事可以做，一起玩这个东西，这就成功了。

未来的组织有可能更多的是贴近用户的人来决策，而高管更多的是帮助年轻员工在组织内部扫清各种流程和障碍，用这样的方式才可能真的把权利、智慧、经验授权出去做得更好。

谷歌说希望未来更多的人不知道谷歌的存在，但是谁都离不开谷歌。也就是说，谷歌就像空气一样，就用空气形容培训。希望某一天培训就像空气一样，让员工感受不到，但是却又离不开。组织在环境中把这两点做到了，第一个创造各种各样的连接，让每个员工在连接之中完成各种各样的任务，不断让自己从菜鸟到一个巨人。每个人内心都藏着一个巨人，只是自己不知道，公司也限制了这个巨人出来，需要每个人在生态的世界里把这个巨人释放出来，每个人内心要把你的狮子的力量要出来。创造很多连接，员工就会成长。

第二个动作，当员工成为巨人之后，有个最关键的动作，把这样的人保留下来，在组织内部哪怕多干一天，多创造一天价值。涉及到两个最关键的词，就是创造连接和保留人才，用这样的方式推动学习型生态的建立。