二战德国失败所给予的启示

二战德国的失败开始是在诺曼底登陆开始，德军面临东西夹击，而不得分兵抵御，导致资源分散，无法协调战略资源，最终导致后期的崩溃。军队的战略如同企业运营，在万不得已情况下不要一味追求多元化经营。企业经营的目的在于最大限度的汲取该产品所具备的市场潜在。那么为何不能一味追求多元化？同时企业怎么汲取现有产品的最大市场潜力。

华为历时7年才研发出麒麟芯片，并在手机市场站稳脚步。手机市场用户群体广，竞争激烈，当然收益也非常丰厚而华为在进入芯片市场，已经充分挖掘了其原有的通讯行业，并不断巩固自身的市场地位，以至于华为在研制芯片的同时，其通讯设备也占有主要份额，可以说华为正是充分挖掘自身产品的潜在市场后，才选择多元化的经营理念。所以企业多元化的前提在保证自身产品的市场潜力和资源充足外，实行多元化经营。

一般情况市场不能自发形成，这就需要开拓，而开拓意味着风险和收益。相对于企业本身低风险领域，多元化属于高风险和高收益。企业在万不得已情况下，不要盲目追求多元化。企业最应该做的是在现有市场的空间下充分挖掘潜力。那么如何充分挖掘现有产品的最大市场潜力。我认为有以下步骤即可

一：动态的掌握市场特性

其中最关键的是：掌握市场幅度的大小机器扩展性，以及主导市场区域的变化趋势。任何产品往往都处于某个领域类，比如：量子通讯属于信息安全领域。这时我们需要了解的，不仅仅是该产品本身的市场情况，还有与他相关的上下关联市场动向。确定关联市场的范围时，最好是进行用户购买心理的调查，了解他们在购买该信息安全类产品时还可能同时考虑到哪些产品（代用品）。能够作为该产品代用品的市场范围，就是关联市场的范围。那么现在就要思考客户购买其他信息安全类产品而不买量子通讯类产品的原因是什么，哪些是主要驱动因素，这些驱动因素对以后量子通讯行业有什么影响，通过这些进而预测量子产品市场动向。

第二：内在产品指标的分析

具体指的是某种产品在企业内部所具有的经济重要性分析。企业产品往往分为多种品类，掌握各个品类经济特征从而从了解内部产品指标。比如：某种类型产品的销售额，占企业销售额比，盈亏平衡点，极限利润，占用资金利润率，附加价值分析，稀有资源分析等。同时企业需要了解竞争对手的内在经济特征数据，并把这些数据预本企业的分析数据相比，从而发现自身的问题。任何市场战略决策都不能缺少对自身内在经济型分析，其实明确改善要点，在短期内找出效果最大的有效方法。

第三：把握竞争局势

评价竞争局势的最终因素是市场占有率，要弄清楚为什么会出现现有这样的市场占有率形势，并由此找出能对今后市场分析情况发生极大影响的措施。其中最为关键是寻找市场的成功关键点。

第四：把握本企业的优势、劣势

通过了解市场趋势，以及竞争企业之间的市场占有率消长的原因。现在要做的分析是：用户购买意图以及决定因素。分析的第一步是，不同的销售渠道，了解什么是可能购买，什么人不可能购买；在可能购买的人当中，什么人可能购买某一特定企业产品，而什么人可能购买其他企业的产品，通过收集信息定量掌握本企业的销售能力。从而了解本企业在那些方面占有优势，那些方面是劣势。对照该行业成功关键点来考虑所处的局势，就很容易看出需要改进的地方。

第五步：寻找和评估改进要点

通过上步得出企业改进方向和改进项目，那些需要推算盈亏程度，估计改善效果。

第六步：制定改善计划

第七步：监控和必要的修订制定

制定详细规划的实施步骤和实施负责人，明确编出进度表，明确提出改进结果的目标值。

如果认真执行以上步骤，我想企业可以充分挖掘本领域的潜力，从而在熟悉的领域获得可观的收益。企业万不可盲目的进行多元化扩张，就像二战德国一样。历史学家认为德国失败的原因是得道多助失道寡助，而从战略角度看，在没有消灭有生力量的英法联军的前提下，就贸然发起对苏联的进攻，结果导致自身陷入两面夹击之势，这是德国自身失败的最为关键的原因。