一个创业程序员的35岁人生总结（六）
从商业本质的角度再看 技术、产品、用户和公司战略的关系
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7，从商业本质的角度再看 技术、产品、用户和公司战略的关系
→技术：作为一个程序员，我爱学习错了么？
→技术：追求完美也是为了节省成本，保障项目成功啊？
→产品：创新与抄袭的问题
→产品：很多游戏公司为啥做成第一款大作后，反而开始一直失败？
→用户：你真的理解用户么？你真的是站在用户角度考虑的么？
→用户：为了赚钱才服务用户，还是因为服务好了用户才赚钱？
→技术篇：作为一个程序员，我爱学习错了么？追求完美也是为了节省成本，保障项目成功啊？
上一章讲商业的本质，比较务虚也比较毁三观，所以还是有必要专门开这一章，每个核心点挑一两个具体例子，详细再讲下。当领悟了商业的本质后，再回头看自己之前的很多感性认知，这是一个有趣的过程。很多道理，只有在对比下，在细节中，才能真正理解。
首先说技术，技术是我死磕时间最长的技能。最早在大学选择FLASH，完全是出于爱好，当时别说我，全世界估计也没几个人能预测到仅仅两年后，FLASH程序员就会随着网页游戏的兴起，成为当时最抢手的程序员种类之一。后来毕业了，选工作的时候，更多是学习的心态，创业什么的，甚至工资，都无所谓，只要能提升技术就行。再后来技术到一定程度了，就希望能帮助项目和公司更好的实现大家想要的产品，最终实现大家共同的梦想。
在类似我经历的公司中，有两个问题，会同时困扰大部分程序员和老板。第一个问题就是“学习”！程序员，尤其是前端程序员，天生有一种极强的学习欲望。前端这门技术，半年不学习可能就要落后，一年不学习估计就有被淘汰的风险了。程序员爱学习，不停的提升自己的专业技能，这本来是好事。但是对于很多创业公司，却成为不能承受之重。因为很多程序员，会极端的掉入学习的漩涡中，简直跟掉入钱眼儿里的老板有得一拼，眼中除了学习啥也容不下，比如曾经的我。更要命的是，有些程序员，自己的人生规划和学习方向，还跟公司的业务方向不太一致。。。
这种情况一旦发生，就会出现很多老板死活想不通的升级版矛盾，就是这些程序员会极度反感改需求。站在老板的层面看，每次改需求，都意味着产品的提升，团队的成熟，甚至整个公司都离赚钱更进了一步，可为啥这些孙子程序猿们这么排斥呢？你们写啥代码不是写？写改需求的代码和写新功能的代码，有啥本质区别么？可程序们想的是：妈蛋，老子好不容易，紧赶慢赶，终于提前把任务完成了，刚想休息下，刚能有点儿时间研究下自己真正喜欢的新技术了，这下可好，又要重写这个功能！这在很多程序员眼中就是一个没有任何营养，给别人擦屁股的体力活儿。
在这种情况下，老板们想的是，怎么打磨产品，怎么尽快赚钱；程序员们想的是，怎样学习，怎样学更牛逼的程序，做更牛逼的东西。看到了么？这俩类人根本没尿到一个壶里。在项目早期还好，中后期一旦公司各种压力上来，各种更频繁的需求变更出来，这个矛盾就会大规模爆发。究其本质，一方面是老板不懂技术人员的心理，更多的方面，其实是技术不了解商业的本质，不知道他用自己的技术所参与的这个项目，身处的这个公司的终极诉求是什么，自己在这个以赚钱为使命的组织中的真正价值又是什么。当然，如果老板自己都没搞清楚的话，天天鼓吹高大上的理念，那么程序员这方面就会表现的更加的极端。高大上的理念，前期虽然可以起到招揽英才和打鸡血的作用，但是后期如果控制不好，达不到预期的话，很有可能是给自己挖了个大坑。
如何让程序员既明白商业的本质，又保持战斗的激情，这是摆在所有老板面前的一个难题。
估计有些程序兄弟看到这里会不高兴了：就算我知道公司都是为了赚钱，那我就不能为自己多考虑考虑了？人不为己天诛地灭好么？公司死活管我毛事，我只要学到技术了，技术牛逼了，到哪里不能拿高薪？是的，你这样说没错，但你有没有考虑过，老板何尝不也是这么想的？老板只想保障公司的生存和成功，其它一切人，甚至包含老板自己的个人利益，都会放到次要。当老板发现某些个人严重影响了公司赚钱的脚步，甚至威胁到了公司的生存，那作为一个合格的老板，也必须果断出击。
就算每个人都站在自己的立场考虑问题是天道，但最好心中也要有全局，明白自己正在经历的事物的客观规律是什么，知道周围人都是怎么想的，否则自己的天道不会有人尊重，人生的路也会越走越窄！
还有很多程序员可能一辈子都无法体验的一个道理，就是如果我们有幸参与过一款很赚钱的游戏，那么不管从金钱回报，还是其它各个层面的回报，甚至包括技术本身，可能都会远远超过我们的想象，绝对比我们死磕技术却一事无成要牛逼的多！
技术经过痴迷学习这个初级阶段后，就会更多的开始考虑项目、产品和公司层面的问题，这时候也是矛盾多多。
这里举一个比较典型的例子，就是技术在没深刻领悟商业本质的情况下，会用技术的成本问题看待公司的成本问题，这个情况在我第一次创业中后期非常明显，当时不是项目整个进度卡在后端技术问题上么？我们就理所当然的认为，这时候公司就应该把所有的资源都投放到研发上，不要再给技术制造任何额外的负担，不要再为了赶那些在我们看来毫无意义的进度，而让技术写一些临时代码。可是我们忽略了：首先老板不懂技术，肯定无法像我们一样能准确评估技术成本；然后老板的核心问题是钱的问题，没有我们对技术的那种偏执。在这个前提下，他可以解决跟钱相关问题的方式有很多，未必非要死磕技术，死磕产品，甚至没必要非跟我们这几个技术合伙儿人死磕。
比如他可以包装产品和概念，然后继续融资；也可以像公司后期那样，放弃不擅长的研发，转而做销售，卖毛绒玩具曲线救国；他甚至还可以靠忽悠把项目卖了，至少保障自己不亏！而这些可能性，我当时完全无法理解，只是一味的觉得老板是傻逼，做事情朝三暮四，抓不住重点，同时还不信任自己人，没有领导力。这种互相的不理解，久而久之，还会演变成对人的否定，甚至是人身攻击。
其实，从商业的本质和对老板的理解层面，我当时最好的策略肯定不是死磕技术，而是应该首先集中精力让老板相信，外援不靠谱，毛绒玩具不靠谱，这些只会增加成本，更加赚不到钱。当然，我当时并没有这个实力和说服力，但我至少可以尽力劝老板相信我们，相信技术问题并没有他想象中那么糟糕，成本我们可以控制住，我们离赚钱只差一步了。我应该站在老板关注的焦点上，立足商业的角度描述这些问题，并给老板能赚到钱的信心。但我们当时是怎么做的？我们为了争取更多的时间和资源，为了让老板知道我们的重要性，反而经常把问题说得更加严重！导致老板更加没有信心，更加对我们不信任！
我们只想让项目做好，老板只想让公司成功，这两句话完全一样么？大家从商业本质的层面自己好好品味一下吧。
技术是很重要，尤其是在互联网项目里，但对于一个公司来说，在一个老板眼中，如果技术不能转化成利润，不能降低生产成本，甚至还造成额外的支出和风险，那技术还有什么存在的价值？
→产品篇：创新与抄袭的问题；很多游戏公司为啥做成第一款大作后，反而开始一直失败？
再来说产品，产品的问题最好玩，我还是找两个最有代表性的例子，从商业的本质出发讲一下。一个是创新和抄袭的问题；一个是为什么很多游戏公司，做了第一款成功游戏，有了钱、人和各种资源后，反而开始各种失败，做的游戏越来越赚不到钱，只能一直吃老本。
首先说第一个问题，谈到创新，这是一个多么高大上的词汇啊，这个世界难道不就是靠创新驱动的么？中国现在最缺少的，难道不就是创新么？我自身所处的游戏行业，最缺少的，难道不也是创新么？整个国家，大到国家领导人，小到我这样一个屌丝，各个阶层，各个行业都在谈创新。然而，大家谈的，却都是自己的创新！
不同领域的创新要点是什么，不同领域的人之间根本无法相互理解。
在我自己漫长的技术生涯中，我也是如此，最大的一个困惑就是，真是奇了怪了，产品创新有那么难么？为啥策划总喜欢各种抄袭？而且我更无法理解的是，为什么那些抄袭的游戏还大卖！从技术和产品角度看，很牛逼的一些游戏，反而很多都挂了？如果让我自己当策划，我肯定要做真正的创新，绝不抄袭！后来，在我第三次终于开始自己主导创业，主导策划后，我真的履行了这个承诺，但结果大家也都在前面的章节看到了。
在我一年半跟策划的搏斗过程中，我发现，其实之前作为技术，作为一个外行，我对游戏创新的理解有很大的误区。我当时一谈创新，就是什么核心玩法创新，甚至是游戏模式创新，觉得现在怎么都是RPG，回合制，策略类游戏，全都是升级打怪挂机，就不能来点新鲜的么？可当我自己深入到策划之后，才发现，原来游戏的王道是内容啊，内容的填充是对用户体验细节的把握啊，难点根本不是什么核心玩法和游戏模式。
核心玩法有时候我们还能微创新一下，但是对于游戏模式，一个历史阶段，它真的会有一个最优解。回合制可能就是当今休闲玩家的最优游戏模式，ARPG可能就是当今土豪重度玩家的最优游戏模式。模式的创新不是我们想创新就能创新的，它是时代的召唤。时代还没到的话，再有激情也做不来，最后只能落得个悲剧英雄的下场！如果我们真的一定要做模式创新，那么我们真正应该关心的不是创新本身，而是时代的变迁和机遇。而在这个机遇还没到的时候，我们就应该老老实实的做内容创新！
然而悲剧的是，就算我们内容创新做得再好，不同行业的人，甚至我们自己行业里不同专业的人，比如技术和美术等等，都会觉得我们产品还是没创新，我们做产品的人就是没追求。如果老板也这么认为，那就更悲剧了，产品经理明明是给公司指了一条赚钱的康庄大道，却不得不背上千夫所指的骂名，这就是人类社会最悲剧的一个地方，做实事的人常常没有唱高调的人有发声权。
一个不靠谱的创新，一个以个人追求为出发点，无视时代现实的创新，非但肯定成功不了，还会大大的耗费公司资源，在长期的修改中，在食之无味弃之可惜的纠结中，近乎无限的提升项目成本，最终导致公司遭受严重的现金流打击，甚至彻底崩盘。公司的本质是什么，大家还记得么？是利润，不是创新！为了创新，把成本搞的奇高，大大压缩了利润率的空间，也就大大提升了创业失败的概率。创新可以，利润当头！
明白了以上道理后，再来看抄袭，就容易理解多了。抄袭会一直存在，大面积存在，顽疾般的存在，必然有其非常坚实的合理性。在产品这个层面的合理性就是，当一个新的游戏模式被创立，尤其是被验证成功后，在新的时代还没来临前，从纯商业角度看，最佳商业实践应该是什么？必然是全面模式抄袭，最好连内容也抄，只换题材和相关美术即可。因为这样做既可以保障模式一定不会错，又可以保障最难搞的内容也没大问题，这样就大大降低了成本和风险。降低成本就意味着更高的利润，就意味着商业上的成功！
说来惭愧，我个人第一款赚钱的游戏，就是抄袭的，当时手机卡牌游戏刚刚出来，世面上只有“大掌门”和“我叫MT”两款成功的。我们评估下来，“大掌门”更简单更在我们的实力范围内，然后就决定彻底抄袭大掌门，坚决抵抗任何创新的诱惑，用最快的速度上线。尽管我们这款游戏的程序和美术都是新手，我这个产品经理也是半道出家，整个游戏品质也很一般，但最后竟然还净赚了小千万，这也成为我人生第一款赚钱的游戏。
不过后来我们引入了一个非常牛逼的主策划，这个策划还是没忍住加了一个特色系统，起到了画龙点睛的作用。外行看上去就是一个系统而已，但我当时就震惊了：第一，他能抵抗住诱惑不改核心的东西；第二，内容填充的体验也很好；第三，加了一个创新竟然还能画龙点睛！这功力绝对不一般，正常应该是加一个创新就悲剧才对！后来这位主策划自己创业，短短两年就从一个屌丝，做了好几款赚钱的游戏，做到月流水千万，年净利润3000W，公司七八十号人。这就是我前面说的那种我应该给他打工，而不是他给我打工的稀有牛逼策划啊！而他的套路，其实就是自我模式抄袭加内容微创新的套路，不然怎么可能短时间做好几款赚钱的游戏。
抄袭虽然很爽，但当抄袭的红利期过了之后，最后能一直存活下来的，则是那些能一直从用户角度持续做内容创新，最后还坚持到下一波模式创新机会的公司。这样的公司虽然风光，甚至有机会创造奇迹，但公司的本质是风光和奇迹么？不是，是利润！如果这样的公司领导人，有一天觉得赚够了，开始转而追求风光和奇迹，忽视了商业的本质，忘记了蛰伏的岁月，再大的公司，估计也难免开始走下坡路，因为他不会一直运气都那么好。
现在是时候讨论一下游戏行业里一个怪现象了，就是大家会看到，很多游戏公司，尤其是创业型的游戏公司，做了一款成功的大作后，便再无建树，只会不停地出第一款的续作。大家真的以为他们没有斗志，不想做第二款大作么？其实正好相反，因为第一款游戏取得了成功后，相比创业之初，钱和人这两个最大的限制条件终于都解决了，他们常常是重金，豪华团队开始打造第二款游戏。虽然第一款游戏研发的时候捉襟见肘，很多决策都是从生存和赚钱的角度做的，但成功之后，他们常常不会认为正是因为天天想着钱的事，做了符合商业本质的事，再加上时代的机遇才成功的，常常会认为是自己产品理念的胜利，自己肯定是拿到了做产品的金钥匙，甚至是拿到了创业和人生信条的金钥匙，于是他们就开始用这把金钥匙不停的开各种锁。然而现实却是，这把表面闪耀的金钥匙是他们自己意淫出来的纯主观的存在，真正冷冰冰的那个客观的钥匙却是：商业的本质是利润！
在这种情况下，大家想，重金、豪华团队、不惜时间做得一个项目，它的成本必然会大规模的提高，从商业层面，成本的提高，常常意味着利润的降低。本来他们期望第二款能大规模超越第一款的收益，进而赚更多的钱，但现实是，就算你投入再多，只要时代过去了，机遇过去了，红利期过去了，在新时代才能出现的新模式到来之前，所有的模式创新几乎都要折戟沙场，不然怎么第一款才叫时代最佳模式呢！？而在模式固定，受众群固定的情况下，收益总盘很难本质性提升，再加上红利期的退潮和竞争对手的涌入，收益能保障不下降都不错了！最后，在收益下降，投入却大规模提升的情况下，这个行为实际上已经严重背离了商业追求利润的本质。
无视客观规律的结果一定是被客观规律啪啪打脸，哪怕你的初衷再好也没用。
最后游戏上线，因为投入奇高，收益达不到预期，利润率必然不合理，就开始引起各种连锁反应。老板面对残酷的市场开始有压力了，压力必然扩散到团队，团队躁动了，大家开始找问题了，搞得主策划都开始怀疑人生了，是不是这次创新确实太不靠谱了。
找来找去找不到本质原因，于是开始互相指责了，有些人开始觉得冤枉了，老子陪着团队搞这么久，最后还没第一款赚的多，甚至都没人家隔壁老王做抄袭换皮赚的多，现在还被人否定，我图啥呢？曾经立项时的豪言壮语，信誓旦旦，在压力和委屈面前不堪一击。最后项目非但达不到预期，搞不好团队还会崩掉，于是开始一波一波的换团队，最后活生生把这个项目拖死 。
然而，最终有谁问过一句：“商业的本质是什么了吗？”，大部分人的考虑范围还是局限在项目上，这个项目的问题到底出在哪里了？技术、产品、管理，还是老板？找不到病根的就更惨，会接二连三的失败，有些运气好的，利用之前的积累代理人家的产品反而可能又成功了，或者终于熬到了第二波变革和红利期又成了。但这样的天之骄子，幸运宠儿，毕竟是极少数，这种特例很难对我们有啥现实指导意义。就像我大学莫名其妙成为一头FLASH行业的飞猪，在我后来的人生十年中，再没碰到过这种狗屎运了。
那努力就一点用都没有么？不是，努力是必须的因素，是我们能把握机遇的一个加分条件，但努力的人实在太多了，尤其是在头部市场的竞争中，努力程度一般不会是决定成败的本质问题。
最后总结一下，游戏策划的王道是内容，策划创新的真功夫是内容创新，模式创新更多要靠老板夜观天象提前布局，老板成功之后要分清主客观因素，商业的本质是利润，谨记！
→用户篇：你真的理解用户么？你真的是站在用户角度考虑的么？为了赚钱才服务用户，还是因为服务好了用户才赚钱？
说完产品，我们来说说产品的目标群体：用户。说起用户，策划和产品经理最高兴，他们的主要工作就是研究用户。这两个专业走出来的创业者，他们的创业动机常常是看到了某些用户的需求没被满足，或者看到了某些已经被满足的需求，但是体验做得不够好，于是他们很兴奋的觉得：哇，我看到了一个很大的商机！但是商业的本质是用户，是用户需求么？并不是，是利润！
还记得我前面给大家展示的那4张商业思维模型图么？上面一段是典型的2号商业思维，而4号天才型商业思维应该是：我想赚钱，所以我天天研究各种赚钱的方式和对象，所以必然会研究到用户，我研究了用户什么情况下最爱掏钱，而且这个情况我可以通过某种产品实现，我还能做得还比大家成本更低更好用，所以我才做这个产品！这两种思维模式，在最理想的情况下，其实也可以殊途同归，也会互有胜负。但现实常常是，这两种思维模式因为起点不同，侧重不同，在长期的强力执行中，会形成巨大的方向性差异。那最后谁更容易成功呢？注意这里说得是商业上的成功，必然是后者。
用户层面，我还有一个比较重要的领悟，就是团队在讨论产品和策划案的时候，有的人为了证明自己是对的，经常会说这样的话：“我就是站在用户角度想的啊，这就是用户的需求啊！”这种话我一直就觉得有问题，就因为我们是策划，有点产品经验，我们就能代表所有用户？带着这个疑问，我观察了很多项目和团队，甚至观察了很多社会现象，后来越来越发现这句话不靠谱。
先别说用户了，我就问一句，我们凭良心说，我们了解自己么？认清自我难道不是人生最难的课题之一么？我们了解跟自己朝夕相处的老婆孩子么？我们知道他们内心的真实需求么？我们了解日日夜夜跟自己一起并肩战斗的同事么？我们知道他们每个人的诉求和抉择么？还有，我们知道上面的老板怎么想的么？如果真知道，估计自己早就应该是个高管了。如果我们连身边的人和世界都搞不清楚，凭什么说能隔着屏幕，知道一个完全见都没见过的用户在想什么？这不是扯么？
是的，我们在讨论产品的时候，可以也必须分析用户的行为和心理，但是这个分析应该是建立在既有事实上的，是一种结果的倒推，然后再以倒推出来的结论进行量变延伸或者同类推演，进而指导产品的更进一步或者同类产品的再次开发。绝对不应该是以了解用户自居，把自己的想法当成用户的想法。
但这事说起来简单，做起来就太难了，因为到底我们是自己意淫的用户需求，还是根据事实推论出来的用户需求，这条分界线常常不那么明确，就算同一个产品数据，不同的人看，结论经常也不同，人们还是习惯根据自己的需求和使用场景来揣测数据。真正能做到完全客观，透过现象看到本质的人太少了，然而这也正是产品见真功夫的地方之一。
还有更悲剧的，如果我们连可以分析的事实和数据基础都没有怎么办呢？没办法，照照镜子，赌一把吧。“我就是站在用户角度想的”这种话此时就真的有价值了，至少可以起到推动项目进度的作用，然后赶紧想办法去收集信息和数据吧。
所以啊同学们，在团队里讨论用户的时候，除非你有产品决定权，否则千万别轻易说“我就是站在用户角度想的”。此话一出，其实就是委婉的在说“都别扯淡了，就这么做了！”而此时如果你却没产品决定权，那不是莫名其妙么。
其实不管有没有经验，想把产品做好都很难，如果真有固定的用户分析套路的话，产品就不会这么难做了，优秀的产品经理就不会这么稀缺了。
产品经理除了要有长期的产品经验，数据积累，还要很高的悟性和对人性、对市场、对社会的敏感。 记得我上大学的时候，看到超女李宇春很火，当时死活理解不了，更不会去研究这个现象，一直认定湖南台有黑幕！后来随着产品意识的觉醒，又有一次在快男海选看到华晨宇跟尚雯婕鬼畜即兴对飙，当时就很有兴趣的马上研究了华晨宇的各种信息，然后直接判定本次快男冠军肯定是华晨宇。举这个例子的用意是为了说明，产品意识和用户意识，源于生活，源于对大众行为，尤其是自己不了解的大众行为的敏感和研究。这些研究可以让自己对用户的判断更接地气，更符合事实。相反，看到自己不理解的社会现象就认定为黑幕，看到自己不喜欢的人就开喷，这样的主观激进分子，比如曾经的我，很难想象他们会是一个合格的产品经理！
“不对啊！”有些人估计马上要反驳了：“不是说，现在的时代，只有偏执狂才能生存么？怎么到你这里就变成主观激进分子没活路了？”注意，偏执不代表主观，偏执只是形容对某个理念深信不已，这个理念本身有可能就是客观的，是对的。但主观则是对自己深信不疑，只有自己总是对的，跟自己不一样的，都是错的。比如我曾经的信条“人生没有对错，选择合适自己的就是正确的”，只要我选了，那就肯定是适合我的，是对的，这就是极端主观的表现。
现在能看明白两者的差异了吧？而且“只有偏执狂才能生存”这句话本身也有一定的鸡汤成分，如果你的偏执坚持的是个错误的理念，别说成功了，估计最后要把内裤都输掉。比如我长达十年一直偏执的坚持自己那条主观的人生信条，导致连续三次创业失败，最后差点饿死。
产品难搞还有一个原因，就是很多经验今天对，随着时代和用户的变化，未来未必还能对，就算所有的能力都达到要求，最后还要能一直跟着社会进化，这就需要点运气成分了，因为以目前人类的能力，是不可能准确预知未来，预知所有人的行为的，所以，我现在做游戏更加不敢轻易谈创新了。
用户这么难以把握，好不容易搞出来一个可行的游戏模式，还不赶紧把这个模式发挥到极致，赶紧趁这个模式还成立多赚点钱，却总想着创新，为了创新而创新。创新的背后是啥？是时代的召唤，是对用户，对人性的深刻把握，是对内容的掌控能力，还需要运气的垂青，这显然不是尊重商业本质的行为！这是一个成功的人，一家已经成功的公司，为了证明自我才应该做的事。这个事情很不商业，很个性！
有个性，我喜欢，但风险请自己担，失败了请淡然，不要嘲讽尊重商业本质的同行，更不要抱怨人性的邪恶和商业本质对你的惩罚！
最后我想说，咱们做A就是做A，因为A的需要，才做BCD，不要明明心里想的是A，做的也是A，却总是希望通过追求BCD最终实现A。这两种逻辑的不同，当用ABCD描述的时候，清晰可见，可一旦把ABCD换成金钱，技术，产品，学习，创业等人类特有的主观词汇后，就立刻变得复杂了。
比如我们大部人的创业，本质是一种商业行为，商业的本质又是利润，是赚钱。那么我们做的就是赚钱这事，在制定公司战略的时候，就应该一切围绕着赚钱展开，是否能赚钱，是否能最快的赚钱，是否能赚更多的钱，是否能持续一直赚钱就应该是我们的终极法官。我们把技术搞牛逼，把用户当上帝，都应该是为了提升利润，否则能降低成本就降低，哪怕技术方案看上去很LOW，哪怕会伤害到一些用户！要时刻谨记我们是为了降低成本才搞技术，不是因为搞了技术才降低成本；我们是为了赚钱才服务用户，不是因为服务好了用户才赚钱！你们看，这个ABCD的简单逻辑，我加上主观词汇重新一说，是不是就特别无法接受了？而且就算勉强接受了这个说法，可我们是人啊，我们不是赚钱的机器。即使商业的本质是利润，我们难道就不能有钱以外的追求？这个......其实又是主观和客观的哲学问题了，这个问题我会放到文章最后进行终极讨论。
下章高能预警，为了回馈一直追文追到这里的读者，真正的干货要来了^_^
→未完待续.......
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