房地产集团权责流程体系如何系统性梳理

集团权责流程体系如何系统性梳理

听了一场权责流程体系工作会议，收获颇多。随着组织架构的变化，集团正在梳理授权流程体系工作，这项工作非常庞大复杂，但有规律可循。

做任何事情都需要先从大方向着手理出基本思路。权责流程的最大思路就是集团与区域的划分，分模块、分步走。主要有以下三方面工作：

1、现有权责流程体系下，区域内部分层授权。

区域内部如何进行授权切分，首先要明确区域内部各层级的定位，区域总重点把控经营、重大技术方案、风控，分管领导重点在于专业技术审核，职能条线重点在于过程阶段性成果审核，事业部重点在于快速响应、高效执行。

原来权责流程是城市总、项目总两级，现在由二级变成四级，区域总、区域分管总裁、区域职能中心负责人、事业部总。

区域内部的分级授权切分界面，可以找个区域打样做案例，一开始简单点可以一个区域打样，其他区域参考一样，后续再逐步过渡到区域个性化定制。

那区域内部分级切分，可以从三方面去做：

经营级风控强相关条线，如投资、运营、成本合约、法务、财务等条线，通过审视现有授权可以暂时先保持不变。

业务强相关条线（主要集中在生产环节），如设计、招采、工程、营销等条线，可以尽量进行区域分级授权，以提高决策效率。

支持条线，如人力行政、客服等条线，需要一线快速响应，可尽量授权至一线。

2、现有权责流程体系优化

现有上线的权责流程比较集中的问题是区域总审批的流程较多，流程冗长、审批慢，那其实归结起来主要有三方面问题：

（1）现对区域的授权主要集中在区域总，若区域由二级变成四级，即可解决多数决策拥堵问题。现区域人员编制在平台，但人员有兼岗，要梳理一下哪些人员虽编制在区域，但实际工作落位在项目上，发起项目流程时应选择项目兼岗的项目身份。

（2）明确流程审批步骤的基本规则：减少集团二级部门审批，建议一个部门负责人前最多设置一个二级人员审批，且非部门负责人不得打回。流程串联审批改成并联审批，提高现有审批流程审批效率。

（3）各条线梳理各自现有流程，是否需要增减审批节点、或增减流程。减少非强相关审批步骤，增加强相关部门审批、把控风险；合理增减流程。

3、后续集团对区域的进一步授权建议

[if !supportLists]l  [endif]在梳理集团对区域的进一步授权时，首先应梳理出基本思路和原则。

（1）集团的定位、区域的定位。

（2）根据房地产开发环节/阶段进行梳理，房地产开发的利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，集团重点对开发环节的前端进行强管控，如投资策划、项目策划、方案等；对生产环节应适当放松管控，对后续的销售、售后、物业环节应加大授权，支持服务为主。

除了根据开发环节的价值与风险进行授权外，还可以结合标准化程度进行授权，标准化产品可适当授权，非标准化的产品需集团加大管控。

（3）根据区域成熟度进行不同程度的授权，成熟期、中间期、培育期，这个可以放在后期再考虑。

（4）风控角度，在专业决策的角度，还需从风控角度注意避免权力过于集中、发生腐败，考虑一定制衡性。

[if !supportLists]l  [endif]对集团各条线、各区域进行调研，整理集团各条线拟授权和区域申请授权的清单，进行各条线模块分类整理，作为集团授权的基础数据。

4、最后需制定后续的工作计划，包括后续流程上线的系统调试、操作培训等工作计划。

总体听下来，我们做事可能会习惯于具体细节、点状工作，一定要从具体事务中跳出，先理出大框架、整体思路，多方取样充分调研，找试点案例、分阶段分步走。