2019-03-02
读书笔记---《人才盘点：创建人才驱动型组织》007
第一部分：理论体系
第1章：人才盘点创造竞争优势
1.通过人才盘点落实战略转型
例：长安汽车管理者1721领导力模型（P39），认为部门级及以上的管理者的领导力本质是：创造价值、激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力。发布领导力模型后，总裁带头参加领导力模型的考试；抓领导力评价和人才盘点，从后备干部到部级领导的选拔，采取“述能会”的方式；最后，也是最难得，干部的四能：能上能下、能进能出、队伍能增能减，干部的收入能高能低
2.通过人才盘点加速人才培养
例： IBM CEO 听取组织与人才盘点汇报，该汇报内容包含以下内容：
事业部对公司战略的承接，事业部集团的年度战略规划与战略重点；
事业部集团所辖每个部门的战略目标及战略重点；
组织流程和关键岗位的设置情况以及落实战略的挑战有哪些
组织结构和流程设计的优化方案
战略性关键岗位的人岗匹配情况
关键岗位人员的发展潜力盘点，形成高管职位的高潜力人才库
中基层岗位的高潜力人才库盘点，形成中基层职位的高潜力人才库
战略性关键岗位的继任计划管理
组织与人才管理的年度行动计划
IBM的实际做法：对于甄选出来的高潜力人才，实施外派或轮岗，并配备一对一的高管教练。轮岗者充当二把手，既是实职又是虚职，主要任务是“影子学习”。
3.人才盘点是组织建设的内在引擎
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，已落实业务战略，实现可持续成长，英文缩写OTR （Organization and talent review）
4.人才盘点要解决的关键问题
1）人才盘点与组织战略的一致性：人才盘点起始于对组织战略的洞察，洞察包含四个部分：市场洞察（了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展、和市场的经济状况以找到机遇与风险）、战略目标、创新焦点、业务模式（涉及六个要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理）。
2）人岗匹配问题：用对人是人才盘点的核心问题。需要对关键岗位的角色定位、能力要求有深入洞察，同时对任职者和候选人有深入的洞察。相对而言，对关键岗位的能力要求洞察会容易一些，对人的洞察会难一些。
3）战略性岗位的继任计划：在安排继任计划时，重点关注的准备度包含经验、专业知识以及角色转型需要的时间。
5.人才盘点的成功因素
清晰的业务策略；开放的组织文化；高层的投入与承诺；不要只依靠人力资源部，人力资源的整合（含有公平、公正的晋升机制、对人才认知的统一、）
第2章：人才盘点的四重门
战略洞察：由外而内的市场分析；洞悉战略目标；思考业务增长的策略；业务模式的设计
组织设计与组织盘点：组织结构服从于商业战略，这是设计和优化组织结构的第一原则。组织结构的职位层级设计以提升运营效率为原则。
关键岗位人岗匹配：岗位名称、核心能力要求、总体评价、亮点与不足 （P132）
人才地图：(P161)
第3章：人才盘点中的领导力
1.华为选拔领导者的最高标准是“实践”，强调从有成功经验的人中选拔和培养，反对纸上谈兵。领导力大师沃伦·本尼斯有2个著名的论断：第一，领导力不是一系列天生的特质，而是持续一生的自我探索的结果；第二，真正的领导者不是天生的，而是后天早就的。
2.塑造领导者：领导动机、品格、思维和人际能力。
领导动机：凡是领导者，必胸怀大志、艰苦奋斗；凡是领导者，必喜欢权力。成就动机和权力动机是个人深层次蕴含的能量。领导者的选拔和培养通常比较注重成就动机，权力动机则忽略很多。如果只有高成就动机，权力动机很低的话，则不可能成为真正的领导者。中层及以下需要高成就动机，高权力动机；对于高层管理者，需要能驾驭自己的成就动机和权力动机，无法驾驭，高成就动机，容易导致事事亲力亲为；高权力动机，容易利用权力搞内部政治和个人崇拜。另一个是亲和动机，中基层职位亲和动机较高是有益的；但对于高层职位而言，较低的亲和动机对组织建设是非常有必要的，一定的人际勇气是必需的。
品格：道德水平的考核，前世俗阶段（对自身有利）、世俗阶段（世俗道德标准行事，经常游走于法律、规定边缘的模糊地带）和后世俗阶段（正义，道德内化）
思维：分析思维、归纳思维或概念思维、战略思维
人际能力：情绪的自我意识、同理心和洞悉人性
构建组织领导力，管理理念的转型，构建领导力模型
第4章，测评技术在人才盘点中的应用（P221）
行为面试技术（BEI）：STAR技术（Situation、task、action、result）；FACT技术 (Feeling\Action\Context\Thinking)
心理测验技术：MBTI、PDP、DISC、九型人格以及学习风格等测验；常见的特质类测验如OPQ、16pf、Hogan、动机测验和CPI等。
CPI测试：人际潜力、成就动力、思维潜力
问卷调研技术：基于组织的领导力素质模型进行360度反馈评估
情景模拟技术：无领导小组、角色扮演、案例分析
第5章：人才盘点的运营体系 （需要找时间再消化下）
1.对人才盘点的学习是一项组织行为，不仅HR本人，业务领导者也需要有意识地训练提升自己的识人用人能力。
2.人才盘点的四种操作模式（模式I以HR为主导，对组织人才情况进行分析并形成盘点结果。模式II是以业务部门为主导，由直接上级结合工具的测评结果和被盘点对象的平时表现进行汇报，盘点出的人才与业务的契合度高。模式III也是由业务部门为主导，但组织已将评价组织和人才的能力进行了内化，因此在盘点过程中不需要或者很少使用评估工具。模式IV，HR占主导，直接评估，这种情况不常见，通常存在于规模较小的组织）
3. 盘点运营成功的关键：人才盘点项目成功的实质在于将人才盘点融入业务的运营体系中，关键还在于使人才盘点融入业务的运营体系中，关键还在于使人才盘点成为每一位管理者日常管理工作的一部分，培养管理者识人用人以及知人善人的管理意识，把对员工的选拔、评价和发展作为管理者必须具备的意向核心管理能力。
4.各成员的角色及分工：HR作为人才盘点工作的主要推动者、监督者、和理念宣传者，工作中必须把握三个核心问题.a.塑造客观公正的氛围；b.统一人才观和用人文化建设；c.赋能管理者；传导“战略-组织-人才”的管理理念
5.人才盘点操作流程：P349
6.人才盘点的后续跟进
7.盘点效果的跟踪与评估
第6章，培养杰出的继任者
1. 业绩的压力让很多中国经理人无暇顾及人才的培养，一些人只关注短期业绩目标的达成，忽略了员工长期发展和组织氛围的营造，导致不必要的人才流失和形成负面氛围，更谈不上“可持续性发展”。企业的人才培养不仅仅有数量指标，更应该有“绿色发展指标”。比如说人才流失率、人才的投资回报率、人才储备的充足率以及员工工作与生活的平衡等。
2. 基层管理者的角色主要是任务管理或战术执行，中层管理者主要是扮演战略执行的角色，高层管理者主要扮演战略整合与战略制定的角色。
3.领导力发展循环 P361
4.管理者在岗位上的发展三个阶段：新任期、在岗期、和提升期
5.塑造领导者的关键是推动其持续不断地转变领导行为。领导者行为改变是一个长期的过程
6.准确地认知自我是改变自己领导行为的基础。但是真正做到洞察自我并不容易。比尔·乔治《真北》中剥洋葱的方法。在组织中，应当推动组织中领导者寻求自我评价和他人评价之间的差异，并进行深刻反思，寻找真实原因并制订改进方案。
7. 领导者应当从熔炉中持续不断地学习才能够成长。在领导力培训项目中，更要多留意领导者的学习能力。学习能力有学习动机和学习风格两方面共同决定，但组织通常对学习动机关注较少。
8. 反馈&辅导技术
9. TAT培养模式：学习者、实践者、和传播者
这本书在工作当中都会有很多的借鉴作用，因而要常拿出来翻翻，看看是否可以结合，并在工作中运用起来。
