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作者：张潇雨
链接：http://zhuanlan.zhihu.com/drunkstartup/20502328
来源：知乎

How to hire the best people you've ever worked with

作者：Marc Andreessen
译者：醉创业本人

原文链接：Pmarchive - How to hire the best people you've ever worked with**

招聘这件事涉及了方方面面，很多比我聪明的人已经写了很多。所以在这篇文章里，我不打算涵盖所有内容。

但是我打算分享一下我在「如何招到最好的人」上的经验和教训，尤其是对于一个创业公司而言。我想主要谈两个方面：

1. 标准：应该衡量一个候选人的哪些方面
2. 流程：如何真正地管理招聘流程，以及犯错的后果可能是什么

先说标准

很多人会说，要雇聪明的人。尤其是在科技行业。你会听到这种说法：招到市面上最聪明的人，你的公司就必然走向成功。但我觉得，聪明，仅就这个品质本身，被高估了。

具体说来，我不知道有什么数据支持了公司的智力水平与成功程度是有正相关性的，不管用任何方式衡量——学校成绩、考试证书、或者解决逻辑测试题的技能。

当然，你肯定不想雇佣笨的人。而且谁都想和聪明人一起工作。我们可以继续说得具体点儿。

我们这个行业的大多数对于「聪明」的看法，来自于两个最顶尖的公司，微软和 Google。它们都以喜欢雇佣聪明人而著称。

微软对于聪明的衡量标准是，做逻辑测试题。（我不知道现在这个 MBA 比重很大的「新」微软是不是还这么做了，但我知道微软在其全盛期确实是这样。）举个例子，一个微软经典面试题是：为什么井盖是圆的？
正确的答案当然应该是：你管得着么？我们是卖井盖的吗？（然后把脸侧过去，站起来，走人。）

Google 则用另一个方式度量聪明程度，学校成绩/学术成就。有博士学位？来，往前站。硕士？嗯，排在后面。本科毕业，往后走。但如果你看看计算机短短的几十年历史，博士们往往是最难做出商用产品的。

不过另一方面，你无法质疑这两家公司的成功。所以他们有可能是对的。
但是可能，只是可能，他们的成功和其他一些因素更有关，比如：巨大的市场、极致的执行力、对的时间对的地点、达成的关键的一些项目，以及至少它们俩其中之一，有很棒的产品。

因为关键在于，我没听说过一个足够成功的公司也像微软一样用逻辑题测试候选人，我也并没有见过另一个靠雇博士成功的 Google.

所以可能，有些其他标准和聪明一样重要，甚至更重要。比如我觉得就有这些：

首先，驱动力。

驱动力就是自我驱使的能力——迎着困难，依靠自己的能力，不用别人敦促，去达成目标的一种能力。有驱动力的人，会不停地前进前进前进前进，直到他们成功为止。

丘吉尔在敦刻尔克大撤退之后说：

我们还没到扔白旗的时候。我们要坚持到最后，在法国、在海上继续战斗。我们要带着更强的信心与力量战斗，不管代价是什么。我们要在沙滩上、在陆地上、在田地间、在街道里、在山丘上，不停战斗，永不投降。

这才是你想要的。这种东西，有些人有，有些人没有。对于有这样品质的人，有些是来自于愧疚感，往往是由于家庭的压力。有些人，来自于想做大事的信念。有些人，则就是 A 型人格 [1]。不管原因是什么，找到他们、雇佣他们。

驱动力和学术成就无关，和 GPA 无关，和经济或者社会背景也无关。（也许你会说，Marc, 4.0 的 GPA 不正是驱动力的反映么？嗯，这的确证明了这个人在一个拥有标准化考试，以及一个家长通常会花很多钱使他们参加这些考试的环境里是渴望成功的，但这不一定能保证他们在真实世界也能成功。）

驱动力甚至和之前职业生涯的成功与否也无关。有驱动力的人往往不会在一个他们觉得无法成功的地方待太久，而他们在不适合的公司不能成功，并不意味着在你这儿也不行——如果他们有很强的驱动力的话。

我想你能从他们的眼中看到他们是不是有驱动力，还有他们的背景里。对于背景，我一般会看他们以往都做了什么——不是那种，参与了、见证了、或者发生的时候你正好在场…我说的是你真的做了的事情。不管是在工作中，还是在工作之外（这样更好）。你高中做的小生意，你大学搞的非盈利组织；或者如果你是工程师的话，你为一个开源项目做的贡献。总有些东西能证明。

如果你什么都找不到——如果这个候选人在 TA 整个人生中都循规蹈矩，按时按计划上课、考试、求职，而没做出过什么（相对起他们的起点来说）特别值得注意的事，TA 很可能没什么太多驱动力。

而你是无法改变这一点的。

激励一个本质上没什么内驱力的人，几乎不可能。而激励一个本来自己就有驱动力的人，就顺风顺水。我特别爱招那种，视你提供的这个工作为自己一个很大成功机会的人。于是，我很喜欢雇佣那种之前没做过所招职位的具体工作，但仍然觉得自己肯定能搞定的候选者。

此外，我还更喜欢找那种来自于比较艰苦背景的候选人——比如，家庭环境困难，或者需要边打工边上学——然而还能不在同龄人中落后的。
最后，要注意那些在特别成功的公司里出来的人。

人们在 IBM 统治这个行业的时候说过，千万不要雇佣那些直接从 IBM 里出来的人。先让他们去别地方锻炼一下，然后积累点失败教训。然后，当他们意识到真实世界和 IBM 不一样的时候，再把他们招进来，他们就会很棒。

记住，很多在非常成功公司里的人其实只是搭顺风车的。

职业生涯的成就的确是好的标准之一，但重要的是要核实他们是否真的在负责他们说的那些工作。以及他们是否知道，真实世界就是比80年代的 IBM，90年代的微软和现在的 Google 艰难很多。

第二个标准，好奇心。

好奇心可以代表，你喜欢你做的事吗？任何喜欢自己做的事的人，会对自己的领域、职业和技能，有巨大的好奇心。他们会说，会想，会读，会把自己沉浸在里面，持续不断地让自己保持在最前沿。不是因为他们不得不这么做，而是他们喜欢。没有好奇心的人都是因为不喜欢他们做的事。而你应该雇佣那些喜欢这份工作的人。

拿工程师说。坐下和一个工程师聊聊，他们觉得现在技术领域发生的最有意
思的十件事是什么。

REST vs. SOAP, Facebook 新的 API，Ruby 是不是可以大规模发展，Sun 的基于 Java 的新语言怎么样，Google 的 widget API, 亚马逊的 S3，等等。（注：文章写于2007年，所以例子都很旧...）
如果候选人喜欢自己的行业，他们对这些话题肯定有些看法。你应该找这样的人。

现在，你可能说，Marc，对于年轻人来讲，花时间让自己保持在最前沿很好，但是对于那些有家庭和孩子，只能循规蹈矩地上班，没时间在晚上和周末读博客和学新知识来让自己保持在最前沿的人呢？

嗯，如果你遇到这样的人，那么它反映出了另一件事就是，TA 的本职工作不能让 TA 保持在前沿。如果 TA 已经做那个工作有一段时间了，那么你就要问自己，你要找的人是不是那种允许自己的工作、自己的技能和知识慢慢跟不上时代的人？

这样说公平么？

记住，在这个互联网时代，想保持在自己关心领域的前沿几乎是不用花钱的。以我过往的经验，驱动力和好奇心经常会同时出现。最简单获得驱动力的方式就是做自己喜欢的工作，然后你就自然有好奇心了。

第三也是最后一个标准：品德操守。

品德操守是很难一下看出来的。不过你可以试着发现任何一点显示出候选人在品德操守方面有些存疑的地方。然后一定躲开，躲开，躲开这种人。没有品德道德的人的本性往往就是这样，你能改变他们的几率是非常低的。

一个考察品德的其中一方面——诚实——的方法是，看看他们对于自己不知道的东西的看法。找一个你非常熟悉的话题然后不断问候选人，随着问题越来越深入，TA 总会有不知道的东西。他们要不然就说自己不知道，要不然就会瞎扯。你知道么，如果他们在面试中敢瞎扯，他们入职之后也会这样。
一个对自己能力自信，又有品德操守的人，也就是你希望要的那种人，会说「我不知道」因为他们相信面试最终能考察出他们的能力，并且瞎扯自己不懂的东西并不好——因为他们自己也这么认为。

第二个话题：如何面试

首先，把面试流程写下来。

不管你的面试流程是什么，写下来，然后给每个人发一份。用纸。我经常惊讶于创业公司的招聘流程是多么随意，于是最终它们招来的人也非常随机。

第二，做一些基本技能的测试。

我总是震惊于，太多人来面试的时候，简历上写得他们会的东西，一问他们就答不出来。比如，问一些工程师基本的一些算法，不用到最具体的语句，但如果他们一些基本概念都不知道，那就有问题了。
很多来面试工程师的人，不会编程。于是你遇到那些真懂的人，简直是一缕清风。

这个道理对其他领域也适用：销售代表，让他们试着卖卖你的东西。市场负责人，让他们在白板上写写市场计划。

第三，在面试之前，列一个面试问题清单，并落实在纸面上。

在这里我假设你是知道面试时该问什么的，如果你不知道，那你也不适合面试那个职位。我要说的是：大多数人根本不知道怎么做面试。即使那些知道的人，也不一定能现场编出那些最合适的问题。所以最好还是提前写下来，然后让每个面试者都这么做。我自己也是这样。在我面试之前，我永远有一个提前规划好的问题清单，我可不指望自己能现场发挥得多好。

这样做最好的是，你和你的团队可以不断修改和优化你的问题清单。这是提高招聘水平最重要的一个方法：你不断打磨你的问题，你也就逐渐优化了你的标准，和你根据这些标准判断的方式。

第四，在面试过程中，注意那些小事。

你总能看到在面试中的一些小细节，后来在公司中演变成巨大的灾难。

• 一个总不笑的人？可能很难相处。
• 一个总打断你的人？自大狂，而且遇到问题就躲。
• 一个声称自己认识你也认识的一个朋友但是不知道 TA 在干嘛的人？Bullshitter。
• 一个不停絮絮叨叨的人？等着哭吧你。

第五，在背景调查的时候，注意小事。（你有做背景调查，对吧？）

大多数人在背景调查电话里对人的负面评价都特别委婉。

*「他很棒，超级聪明，blah blah blah…但是...有时候不是那么有进取心。」——这人根本是个懒蛋，你得每天早晨踢 TA 屁股才能交出点东西来。
*「有时候稍稍有点难相处。」——超级难搞。
*「更适合和男人工作。」——暴躁的性别歧视。
*「有时候容易情绪波动。」——该看病了。

你懂我的意思了吧。

第六，快速改正你的错误...但也别太快。

即使你对待你的招聘极度的重视和认真，你招到对的人的成功率差不多也就是70%——如果你运气不错的话。这还是说员工。如果你招的是高管，成功率差不多也就是50%吧。

这就是人生。

如果你不同意我说的，基本就是你不懂招聘，自己还没意识到。我知道的大部分创业公司在修正自己的招聘错误上都很差劲——比如，开掉不合适的人。

首先，要明白，虽然开掉一个人会很不爽，但是在之后你真的会感觉好很多。

然后要明白，你团队里出色的人会很拥护你这么做——他们知道那个人不行，他们想和好的人一起工作，所以他们对于你终于做出了正确的决定而感到开心。

第三，要知道你帮了你开除的那个人一个忙——你帮助他们在一个自己无法胜任和成功的职位上解脱了，然后你给了他们一个机会去一个更适合的地方，在那里也许他们会是个明星。（或者他们做不到的话，这种人是你应该留下的吗？）

我们行业很好的一点就是，总有很多工作岗位被创造出来，所以他们不是离开你就没饭吃了。不要担心。你在他们的生活里没那么重要。

我可以列出很多我自己开除掉的，在其他公司很成功的人的名字。虽然他们不太和我说话了，哈哈。

最后，虽然这应该不用再强调了：非常非常重视你团队里那些非常棒的人。在说了上面那么一大堆之后，你知道他们真的是很难得的。

注：[1] Type A and Type B personality theory**

题图作者：Justin Mezzell