为下属做个远期规划

最近在研究体制内人员的分类管理问题，的确上至顶层都看到，在大一统的管理下没有精细化的分类是存在弊端的，大家没有职业存在感，感觉干什么都一样，技术类和一些高精尖类的人才对本行业没有敬畏心和荣誉感，非常不利于行业的发展和坚持，就是我们常说的，没有职业规划，感觉岗位很平凡，大家都挤到要去做领导，因为只有做了行政领导才能凸显自己的权力，我认为，分类管理带来了另外一个春天，那就会有越来越多的行业和人才会去规划自己的职业生涯，会有很深的职业崇拜感和荣誉感。

中国古训：“预则立，不预则废”告诉我们：在做任何事情之前，都要有一个完整的计划，事先谋略，做好准备，就会取得成功，否则就会失败。企业要想永续经营，从根本就要求企业目标不能断层。当为企业设计了长远目标之后，要把企业的长远目标分解成一个一个的小目标，也就是规划好团队完成目标的行动方案。使每一个小目标达到完美连接，上一个目标与下一个目标要承上启下，不脱节，不断层，稳扎稳打的走下去。使用积分制管理可以用积分将目标绑定给团队和员工，团队有大目标，个人有小目标。完成目标有奖分，完不成有扣分。

要规划好员工的现在和未来。其实，一个企业不管有多么明确的战略目标，有多么完善的管理制度，有多么先进的技术，如果没有员工，一切都将化为乌有。员工是一个企业生存的根本，任何企业想要发展，都必须先为员工考虑，为员工规划好现在和未来。一个企业要想成功首要的就是帮员工规划好现在和未来：做好员工的职业规划、加强对员工的培训。在积分制管理下，员工积分越高归属感约强烈，升职加薪更有依据，同时用积分制管理软件记录永久使用远期福利待遇越好；同时对于积分高的员工进行职业技能培训，增强员工的专业技能，反过来又可以为企业创造效益。

联想的员工发展理念是“个人主动规划，上级指导；业务提供事业空间和发展舞台；人力资源建立机制和体系保障”，也就是员工职业发展的实现需要个人自我负责，业务和人力资源提供平台。联想一直致力于为员工提供多条发展路径，帮助个人时间在联想的职业发展。在联想除了“经理-高级经理/总监-总经理-副总裁-总裁”的管理发展路径之外，2000年开始，联想首先从研发人员开始建立发展道路-推出了联想自己的基础职称体系。有志于在专业方面精神发展的研发人员可以沿着“助理工程师-副总工程师”的路径发展，公司通过制度保障高级研发人员的责权利匹配。2001年至今，在研发、工程、技术支持三个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询等岗位序列的专业发展道路，通过明确各专业序列不同层级岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向。比如，对一个渠道销售人员可以沿着销售助理、业务代表、高级业务代表、自身业务代表的路径规划发展自己的职业生涯。在不同的专业序列能力体系的基础上，公司有针对性地开发系列培训课程，或选择适合的外部培训学习方式。员工和直接上级就能力发展需要达成共识，通过选择不同的培训能。同时，公司还推行轮岗、关键岗位的竞聘制度，让员工多方便发挥和展现自己的能力。

两条发展道路但是实现联想员工职业发展的重要机制；对个人来说，员工可以根据个人的特长和职业兴趣选择适合的发展路径，实践自身的职业发展；对企业来说，为各类专业人才提供更多的选择机会和发展空间，最大限度的发挥了员工的潜能。什么是事业发展与规划管理？它就是企业通过人力资源发展部门，将员工追求个人事业的活动，纳入到组织发展过程中的人力资源配置和人员培训等一系列活动之中。对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。通过事业发展与规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。

事业发展和规划管理是以组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣观念为基础的，是企业以人为本管理思想的较好的实现方式。它具有深层次的激励效应，具体表现在：从信息沟通方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，这一过程允许下属自由提问，使下属具有平等感；从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重的需要，以及有助于满足自我实现的需要，所满足的是高层次的需要；从丰富工作内容方面看，这一过程有助于下属选择做自己愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作轮换问题，可以讨论调整工作责任问题，这些都可以提高员工的生活质量；从下属的事业发展方面看，双方讨论下属的事业发展领域及所需的技能，并未他提供继续教育和通过参与与特殊项目来发展下属的个人能力的机会，这样有助于留住优秀人才。

作为管理者，要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强下属对组织的归属感和自豪感，并有助于培养下属从组织大局考虑问题。另一方面，主管还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样有助于下属提高对工作本身的绩效。从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，双方讨论下属对业余时间的支配和发展家庭关系问题，还能满足下属提高生活质量方面的要求。从下属事业发展的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，他既可以沿垂直的组织等级阶梯向上发展，也可以在平行的相关职位上发展，还可以通过进入“专家组”，作为“核心分子”来发展。从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，就使组织变革和下属的工作转换都处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来的损失。