前阿里执董邓康明：创业早期必须要“独裁”

原阿里巴巴人力副总裁、福道诚壹管理咨询公司首席顾问邓康明为各位创业公司创始人、HR、求职者们做了分享。

以下为邓康明分享整理：

很开心，看到这么一个事儿办成嘉年华一样的活动。我估计大家心里着急，今天就交流三点。

一、做出选择后，你就被这个选择所决定

我有一个看法：每个人都是一本书，这个书里面可能波澜壮阔，可能清澈如小溪，但这些都不重要。今天无论大家是找工作还是找人，关键这本书是你自己写还是别人写。有很多事情的出发点会决定了你今天过得好不好，和两三年以后过得好不好。在这个过程中，在今天这么一个状况之下，你自己的选择是什么样，你就被这个选择所决定。

你要去创业，就去创业，做了这个决定，那你就被这个决定所决定了，没有其他的事情。你选择了创业，自然就面对要去融资、要去开发产品，要去找合作团队，有无穷多个不快乐的地方。但你选择了，就得走下去。

找工作的人也是一样。国家在开放，大学生可以停薪留职去创业，今天也有很多机会找到那些创业者一块合作，机会成本都很低。所有门槛都很低，政策的门槛、技术的门槛、钱的门槛都很低，今天我看了很多东西，随便一个企业，不管有没有产品出来，有两三个人，估值可以随随便便就到一个亿美金。

刚才在聊天时，那个投资方说今天创业的人如果融资不融两千万美金，都不好意思跟人说，所以这是一个门槛很低的时代。由于技术的进步、互联网的进步，在资本和人本之间发生了根本的变化，创业者成为了一个资本追逐的对象。

但无论你走哪个路，你一旦决定了这个以后，转移成本就很高。一旦走上这个路以后，你做了这样一个选择以后，这本书要写下去的时候，它可不像你最初那个选择的时候那么简单了。成本低，代价一定要很高，这世界是公平的。

想清楚这些东西以后，坚定的往前走，不要去犹豫，可能在未来几年里是一个关键。所以你自己这本书你自己要怎么去写，还是让别人左右了你书的基调，这个没有帮你。牛社搭了一个很好的平台，黑马营搭了一个很好的平台，但这个演员怎么扮演、你能成为什么样的角儿，这是没人能帮你的。

我有二十多年的工作经历。第一个十年我为跨国公司工作，我工作的公司，今天好像没那么好了，比如微软，但十年里面，他们是那一票风光的企业。第二个十年，我选择不再为跨国公司工作，一定要为中国本土公司工作，

所以十年前碰巧幸运的见到了一个长得很好看的人，叫做马云。

这十年来，我一路看着阿里从一千多人的公司，从只有B2B的公司，一路发展成从

50万起家到现在2300多亿美金的市值。在这个过程中，我在民营企业经历了很多的故事，我也面对不同的选择。

2010年，马云发了一个信，我很生气，公司出现了客户欺诈的事情。我那时候是上市公司的执行董事，后来一票处理事件，上市公司CEO李旭辉离开，我当时已经在集团，我做集团所谓的CPO首席人才官，但最后把我也拿下，叫降职另用。当时我也面对选择，很多人说你要么就退了算了，别搞了。

我那时候没工作，降职另用，我还天天去上班，这个过程让我对人性有了很多理解。看了很多当年追着你要吃饭的人不认识你了，当年把你当兄弟的人还是把你当兄弟的人还有，所以人性的很多东西在这个选择中间让我汲取了另外的营养。

长话短说，每个人都有自己选择的权利，今天你做任何一个决定的成本都很低，但是这个选择作出以后，你就被这个选择所决定。

二、创业公司在早期阶段，要独裁，并分享有价值的东西

公司就是一出戏，组织就是一出戏，这个戏要好，就必须要有几个角儿，公司里组织里创业初期阶段，必须有一个老大。这个老大得说了算，这个老大得带着这个团队坚定的往前走，所以这样一个所谓民主、所谓商良，所谓协商，在创业期是不存在的。

你用互联网的技术享受了所谓的互联网创业这样一个民主的氛围，你就必须用独裁的手段去做，才有机会能够把这样一个民主的红利变成一个实际的利益。

所以创业公司在早期阶段里面，不要期待有民主，不要期待有协商，也不要期待集体做决策。只能有一个人做决策，其他的人只能做配角去执行。早期创业团队里面如果太多的角儿，不管是合伙人也好、选择你们的搭档也好，如果他不服你，他有他的主意，那么你们最好在早期就一拍两散掉。前期必须有一个喝茶论道的人，也必须要有一个只能够把喝茶论道那个茶叶落在地上种出花来的人。

在选择的过程里面，这也是另外一个选择，不要听那些民主、协商、合伙人要共同尊重，不存在这个问题。要想清楚这个这个民主的残酷。

独裁是什么？独裁是一种力量，是拍板的力量、做决策的力量、不受干扰的力量，在痛苦的黑暗孤独之下，还能够按下这个按钮，说let’sgo，不放弃，团队需要这样的力量。

在创业前期阶段里面，我看着阿里巴巴的成长，我看着这个公司怎么从小到大的一个过程，在早期所有的东西，阿里最大的一个特点，但有一个最大的特点是执行。

马云说一个东西，哪怕说的是狗屎，团队能把它做出一个花来，执行。不要去质疑，这个世界在今天所有的东西都是模糊的，所有的东西是想不清楚的。产品也好，运营的模式也好，只有坚定的往前走一步，才知道清晰成功的可能性存在不存在。坐在房间里喝茶论道讨论争论，是不可能在今天这个状况之下产生任何东西的。

创业者本身需要一个强大的内心，需要这种孤独感背后强大的力量，也不要试图把自己这个孤独痛苦分担给你的团队，不要让他们去扛这个东西。你选择的合作伙伴里面是在专业里面很强的，把你的东西落地的，不需要寻找和你一起喝茶论道的人。你寻找的那些投资人可以，寻找的另外一票咨询的人可能可以，但是团队在早期一两年里面，你必须承担起这样一个孤独的责任。

在这个过程中没有民主，如果你不是这个料，请把这个料让出来，找出敢于傻乎乎做决定的人。不是科学的决定有多好，而是决定的速度和执行的力度，让一个公司跟另外一个公司作出重大的分别。

企业就是一出戏，这个戏早期里面必须有一些角儿，这些角儿就是所谓的领导力，就是这么一回事。所谓的民主，必须要在前面生存下来以后，才有机会去建立所谓的决策机制，所有的制度、体系、法治的建设。没有这个起步的阶段，你就没有这个机会。老祖宗有很多智慧，仓廪实而知礼节。所有创业者在组织建设里面，最重要的一点是，你要问自己能不能承担起做决策的责任，如果没有人能够帮你分担后果这样一个场景，你能不能往前走。

今天成就一番戏是，需要多点不同的利益相关者，才能成就一个戏。周伯通也好，在线教育也好，周伯通今天是需要牛社的这样一大票寻找人的这个机会上线的，很快可以估值三倍五倍的走。很多创业者别觉得自己有多牛，你必须把跟你利益相关的人伺候好。

这里面有一个重大的问题，就本着互联网的精神，分享、透明。你有什么东西可以分享？

自己的队伍面分享最大的两个东西：一是你自己的股权，你能不能真的去分享你自己的股权；第二是你能不能把你的账本摊开来，分享给你的核心团队，给你十个二十个跟你打天下的，把你的梦想变成现实的团队。分享、透明，打开来，你才有机会把把要做成这件事的生态系统建立起来。

所以一是坚持做决策，二不要分享那些自己的孤独跟痛苦，要把自己能够分享的那些有价值的东西信息，包括公司经营的状况、赚钱没有、有多少用户、怎么来的，是少数几个人知道还是跟你打天下的二十个人三十个人都知道，这是在前期一个组织要形成核心文化的DNA最佳的场景。

组织一大以后，你想变，你想找到那个东西，是没有的。很多人问我文化怎么做，文化不是做出来的，文化就是在早期我就这么干的。比如今天所有人邮件沟通，早期的时候能不能线下沟通，办公室内部一定也要O2O，不用邮件沟通，三五十个人喊一嗓子，推开门踢他一脚是最理想的，别用邮件沟通。等你大的时候，你才适合用那样一个技术手段去沟通。

早期的时候，人跟人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你们在早期知道互相的秉性德行，秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里面必须要线下去工作，人贴人互搏的工作，你才知道谁是你的团队，谁是你的兄弟，谁可能在背后捅你刀子的。坦白、透明的分享，这是前期组织建设中间，建立种子最重要的一点。

三、懂得放弃

人生本来就是一个驿站，人在坚持自己的梦想很可贵，坚持自己的团队很可贵。但是在坚持的基础上，更可贵的是还能有所取舍和放弃。同时更要懂得拒绝诱惑，有人找你投资，要懂得拒绝诱惑，要懂得拒绝放弃，有人跟你合作的兄弟，你要懂得把他砍掉杀掉。

没办法，人生本来就是一个驿站，他在你这受罪受苦干吗呢，放掉他，他可能跟你一样牛。所以坚持的同时也要懂得放弃，人从一个驿站走到下一个以战去，不是一个死的东西，不是一个傻乎乎死扛的东西。

阿里也放弃过很多的东西，到阿里第一个看到的是水池，水池里我们上百个死掉的产品，没办法。团队也一样，我们当时要去做中小企业的软件，四五百人的队伍，阿里软件做到最后不行，最后这个团队也死掉了，这个产品全部放弃掉。坚守和放弃之间，坚守是前提，但是懂得放弃是另外一个智慧。

创业者不要纠结，所有东西都是流动的，流动的东西才可以变得柔软，柔软的东西才有包容力，你才能海纳百川，吸引不同的东西进来，这个生态在你早期就已经有机会建立雏形，文化也有机会建立最早的DNA。

谢谢！

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