应用类知识管理

评价一款好的笔记本或写作软件四个的标准

第一，可以分组分类管理，还有把已分类和未分类区分开。像锤子标签，没有这个功能，这个以后会淘汰，用吾记日记代替。

第二，通过关键词搜索到相关内容。

第三，在电脑端有官网，长时间看手机容易眼疼。

第四，方便编辑，能够区分重点。

第五，有流量推送，可以赚到钱，比如今日头条。

综上所述，亲测有效，推荐使用WPS便签，讯飞文档，飞书，有道云笔记，WPS，简书。

网友推荐的写作软件，目前正在试用

橙瓜：是目前用户比较多的软件，很多大神作者都在用。在里面还有交流社区，讨论情节什么的。同样具有拼字功能。

口袋写作：如果你喜欢一个人安静的码字的话，那么口袋就是一个很好的选择。但增加下一章节的时候，不会自动排序下一章，这一点不太好。

应用类知识管理的五个阶段

第一个阶段，收集，利用碎片化时间收集。

第二个阶段，整理，把知识分类处理，搜索相关知识+自己的实践记录。

第三个阶段，输出，经验总结类的心得体会文章。

第四个阶段，文档，“以教为学”检测掌握度。

第五个阶段，刻意练习，把理性训练成直觉。

知识和经验如何有效的沉淀和传承？SECI理论模型

知识共有两类知识，一类是显性知识，一类是隐性知识。显性知识指的是我们可以书面记录下来的知识。隐性知识是信念、直觉、思维等这些内容。这两类知识相互转化，就会形成了有四种基本的形态。

第一种形态是潜移默化，潜移默化指的是从隐性知识转移到隐性知识，常见的状况就是师傅带徒弟，通过相互地模仿学习，交流，口传心授等掌握的某项技能。

第二种情况是外化，外化指的是从隐性知识转化成显性知识，很多企业会对知识经验的萃取，把很多内部的经验，原本在高手头脑里面的经验把它通过整理访谈的方式，把它记录下来。

第三个阶段是综合汇总，显性知识发扬广大，或者知识迁移。

第四个阶段是内化，从显性知识向隐性知识，典型的代表就是企业文化，原本是显性的，通过宣传的方式使得很多人员工践行企业的文化。文化分为知识和行为习惯，但是最重要的是行为习惯。

如果某一个知识，老师没有讲，它属于隐性知识，而且它又是自己的思维盲区，那么照着去做的话，可能掉到坑里去。有些知识这辈子用不上，也不影响自己的身体健康，就没必要花时间去学习了。

华为的知识管理

除了技术共享以外，华为非常注重经验共享。有一家生产汽车零部件的日本企业，以前的产品是合格的，可以被免检验收，后来却是不合格的，检查以后发现不合格的原因是零件上有一个毛刺。以前品质管理的老员工，总是每次把毛刺搓掉，这个零件就很好了，产品就发走了。但他没有交代给人，在他退休以后零件就不合格了，这是典型的经验不共享的案例。华为要求所有人都要把自己的经验或教训告诉别人。

这些年华为公司在进军海外市场的时候，遭遇了很多问题，如何解决这些问题，成为每个海外市场负责人头疼的事情。毕竟海外市场所面临的竞争环境，都与国内完全不同，加上加上很多国家内部的社会矛盾比较突出，无形中增加了市场开发的难度。由于每次开拓市场都会遇到很多的困难，很多人觉得很辛苦，一些管理者产生出了离开非洲的想法。2013年有人提出了一种设想，既然公司每次开拓市场都像是在做斗争一样，为什么不在过往的工作经验中借鉴一些方法或模式，从而有效降低新市场开发的难度。

有人想到了非洲某国家，是华为公司最难啃的一块骨头。这个国家面临诸多问题，开发的难度非常大。可是华为当年还是成功占领了这个市场。因此有人觉得既然这样的市场被攻取了，还有什么市场拿不下来？华为公司专门派人飞往非洲，然后将拿下该国市场的经验，刻意地做了一些分析和总结，尤其是一些有效的，可借鉴的信息被专门整理出来。为了更好的拿出来供大家学习和参考，公司还拍了视频，将整个项目的实施背景、实施方法、实施效果完整呈现出来。更加重要的是从华为对拿下该国市场经验的知识切割开始，公司渐渐形成了一个经验积累，整理，分析和应用的习惯。如果讲华为的这种做法进行总结，可以看成是一种知识管理的方法。

任正非一直主张大家要主动学习，要尽可能的多吸收知识，要从各个方面来汲取营养，其中也包括从其他人手中获得经验。任正非说，我们要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次就升华了。现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了，经验还只停留在一个人的脑子里，没有传承下去。

要将知识管理应用到工作当中去，知识管理的价值核心在于应用，任何没有应用场景的知识都是无意义的。