OKR这么火，你都不会，难道要做一个假HR吗？
OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来，帮助这些企业获得了巨大的成功。
一、OKR在什么情况下用
OKR的目标可以是财务指标，也可以是非财务指标，整体上比较灵活，特别对一些初创的互联网企业，往往只有用户的增量目标、产品的研发目标，未来一年到两年都不可能有财务收入指标，因此需要我们要做出改变：
1.外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
首先来看IT企业为什么会首要提出使用OKR的方法做企业管理，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁，需求是什么也不清楚，那更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。
还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得要重新再来，这也是因为快速环境的快速变化倒逼企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。
而传统企业呢，往往是客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。
2.目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只要有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。
如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
3.放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
中国的企业都面临着90、00后“单生孩子”新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制，被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”做要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。
二、OKR不发绩效奖金如何激励
目前98%以上的公司，所运用的主流绩效工具，都是将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措施相挂钩的，这就造成的了主管在进行绩效评分时，往往会因为考虑到实际的绩效分数会直接影响到员工的绩效奖金，因此只要员工不犯重大事故，如：客户严重投诉到公司高层、责任事故、群体事件、监管部门查处，等事项，他们的绩效分数都不会影响到奖金的分配，造成高分数、极少差别、每次考核变动不大、主管人情分、对大错不犯小错不断的员工下不了手、一团和气，等中庸现象。但高绩效分数，并没有带来高的绩效，一团和气的背后，是趋于平庸的作为。而且绩效分数跨部门之间又是不可比的，因为有的部门主管手紧有的部门主管手松，因此各部门之间的分数不允许进行比较。
OKR一个很重要的特质是不与绩效挂钩。这个是非常重要的突破，MBO与KPI的结合，是一个绩效工具，OKR不与KPI结合，不是绩效工具，这样割断了与绩效奖金分配之间的关联后。一个突出的表现就是主管在给员工评分时，没有了顾及绩效分数的高低不会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松。而且可以全公司进行比较，强调透明。
OKR另一个重要的特性是目标要有野心。不希望目标在考核期内就达成了，这个同样是OKR比MBO有突破之处。在如今的互联网时代，很多创新都是来自于IT技术的迭代突破，我们都在做的是前人所从未做过的未知领域，所以目标只是方向，必须让子弹飞会儿，而且是打的移动靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5-7环就是合格了，打了4环也不一定是射击者的错，可能确实是目标定的太高了。
管理要简单化，HR要同时维护二套体系时，如果没有强大的系统支持，没有坚强的后盾支持的话，很容易会垮掉的。最近我在给企业做OKR内训时，大家对OKR的理念都很认同，也觉得非常有前瞻性。同时也问到了二个关键的问题：
A、 既然OKR不能作为绩效奖金，也就是说不能以发奖金的形式奖励员工，那对优秀的OKR如何奖励？
B、 我们有KPI绩效了，再搞一套OKR，哪有精力呀？没有系统支持，要同时维护二套体系，弄死宝宝了。
关于A的解答，我是这样回答的，关于B的回答：《OKR如何与绩效考核共存》
评选本季度最佳OKR奖
美国NBA常规赛MVP顾名思义就是常规赛最有价值的球员，因此只要能带领球队打出很好的战绩，或是取得各方面的突破的都有可能荣膺这一含金量极高的荣誉称号。
MVP是Most Valuable Player 的缩写，也就是“最有价值球员”的意思。是NBA一年一度的对该赛季发挥突出的球员的颁发奖项，意义重大。 此奖项授予常规赛综合表现最佳的球员。
此奖项以NBA第一任主席莫里斯-波多洛夫命名,NBA最有价值球员MVP奖杯叫做“莫里斯·波多洛夫杯”。，从1955-56赛季开始评选，在1979-80赛季以前由球员投票产生，1980-81赛季开始由体育记者和电视评论员投票产生。
MVP评选标准最重要的3点:
l 率领球队取得好成绩.
l 身为球队的核心作用要立杆见影.
l 能够使队友变得更好
以上作为NBA赛的MVP规则，作为OKR的全场MVP如何评选得出？
通过自评分数的汇总，得到每个部门或小组的OKR分数排名；
peer review（员工评估）以是否有野心为第一标准，重新进行部门或小组排序；
从而得出最有野心的各部门或小组前五名的名单；
对于这些人进行全场PK，最后得出全场最有野心的OKR前10%名；
季度MVP颁发特别奖励（旅游、读书、进修、实物大奖，等）
三、举例（谷歌公司的OKR设置）
1. 目标设计
OKR的目标必须是有也野心的，所以有人觉得“与KPI差不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证明该员工的O比其他人的KPI高很多。
从下图中能看出，通常只能将网站速度提高20%，但是在OKR的O当中，提高30%才是最合适的O，用户交互速度提升15%，那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的，而必须是很努力地跳，拿到60~70分才是最优秀的O设计。
举个例子：
比如谷歌员工Mike在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标，Mike出了3个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。
2.设计流程和周期
下面这个流程是设计目标的标准流程，其实就是实现 “怎么样做才可以到达我要的那个O” 。
谷歌公司的设计目标的流程是什么样的呢？谷歌以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：
谷歌的OKR周期是按季度来做的，如果是中小企业，又是发展特别迅速的新型初创行业，建议按一个月做。
谷歌的OKR周期是按季度来做的，如果是中小企业，又是发展特别迅速的新型初创行业，建议按一个月做。
3.表格设计
下面两张图是谷歌公司的个人OKR样例。
从上面的例子可以看出，KR都不是KPI那样的准确指标，但都有量化，是一种“指导性途径”——只要按这个方向去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现O的0.5~0.6分。
谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司，但其内部考评制度的曝光让人觉得，谷歌员工的压力也不小。OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。
从上面的例子可以看出，KR都不是KPI那样的准确指标，但都有量化，是一种“指导性途径”——只要按这个方向去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现O的0.5~0.6分。
谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司，但其内部考评制度的曝光让人觉得，谷歌员工的压力也不小。OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。
4. 总结点评
在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，上级的KR可以是下级的O，这样通过层层分解和彼此互相结合，就形成了一个完整的大网，这个网可以涵盖每个人的OKR，并且彼此关联，这样可以将目标紧密的传递在一起。
在每个季度员工接受多个OKR考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0~-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题。
季度OKR评分只要几分钟，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。
我们再看一个案例，这次我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。
怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢？我们的诀窍是：深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。
因此，我们的Objective设定为：提升每位用户的平均观看时间。那么Key Results可以设定为：
u 提升每天XX分钟的观看时间
u 推出两个新的操作系统的YouTube客户端
u 降低X%的视频加载时间
如果我们的关键结果都可以轻松达到，每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余；又或者以上三个关键结果我们都差了一大截，那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了。一般情况下，我们都是按照季度来制定和评估OKR，但从实际的执行情况来看，我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。
为了帮助你更深度的认识OKR，并能够在企业落地实施，人力君特邀OKR专家陈镭老师来到职场云课堂做24节系列课的分享，每节课20分钟，帮你轻松学会OKR，做一个值钱的HR。
参与本课程学习的同学均赠送陈镭老师著作的《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》书籍一本。
★视频节选★
陈镭老师在洋码头公司的内训
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编辑：祖兆玉（Daisy_091018)
