卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以學會的

1. 为什么需要卓有成效的管理者

• 让他人卓有成效是困难的，没有验证过的，让自己卓有成效是可以达到的。

• 知识劳动者工作越来越重要，做对的事情比把事情做对更重要。

• 知识劳动者无法进行严密和细致督导，只能协助，必须自驱（划水表面是看不出来的）

2. 谁是管理者

• 在一个现代的组织里，知识工作者凭职位与知识，对该组织负有贡献的的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一名管理者。

• 对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者

• 并不取决与他的下属人数。

3.管理者面对的现实

• 管理者的时间往往属于他人。

• 管理者往往被迫忙于“日常运作”。

• 管理者本身处于一个组织之中,只有当别人能够利用管理者的贡献时‘管理者才算有效。

• 管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。不容易看到外部的情况。

• 上述的现实=》管理者如果不致力学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

4.如何成为卓有成效的管理者。

• 不是一种天赋，是可以后天学习获得。

• 必须在思想上养成习惯：

  • 知道时间用在哪里，时间有限，善用时间。

  • 重视对外界的贡献，问自己:别人期望我做出什么结果。

  • 善于利用长处，自己的，别人的（上司，下属，同时），借助有利形势，做自己想做的事。

  • 集中精力于少数领域，做重要的事情，要事第一。

  • 善于做出有效决策（真正重要的并不多）。不是意见一致的产物，需要不同意见，是正确的战略，而不是眼花缭乱的战术。

第二章 掌握自己的时间

1. 为什么要掌握自己的时间。

• 最稀有的资源就是时间，没有任何弹性，也没有替代品

• 时间是必备的一个条件。

• 人最不擅长管理自己的时间。

2. 记录时间

• 人对时间的感觉不可靠

• 要想管理时间，首先要知道自己的时间是如何耗用的。

• 必须在当时立即记录。

• 并不是一劳永逸，持之以恒，定期检讨。

3. 管理时间

• 找出非生产性和浪费时间的活动

  1. 什么事情完全不用做，无助与成果。

  2. 什么事情可以由别人代为参加，而不影响效果。

  3. 什么事情是在浪费其他人的时间。

• 消除浪费时间的活动

  1. 找出由于缺乏制度或者远见导致浪费时间的因素。例，重复发生的危机。

  2. 人员过多造成的时间浪费(协调人际之间的关系)

  3. 组织不健全，表现形式是会议过多。会议太多，表示职位结构不当，职责混乱，

     以及未能将消息传给需要信息的人员。 、

4. 信息功能不健全，或信息表达形式不当。（获取不到有效信息，比如报错的时候没有准确描述问题？

不只是信息输出者的问题，也可能是信息需求者没有表达好需求）

4. 统一安排时间

• 有效的时间必须是整块的时间。

• 与他人沟通一定需要很长的时间。

• 要把集中的时间用于真正重要的工作，而不是因为放不下那些次要的事情，放不下那些贡献很少而不得不做的事情。

第三章 我能贡献什么

1. 重视贡献是有效性的关键

• 有效性表现在三个方面

  1. 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。

  2. 自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属。

  3. 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

• 大多数的管理者。

  1. 重视勤奋，忽略成果。

  2. 所服务的组织和上司是否亏待了他们。

  3. 抱怨自己没有职权。

• 正确做法。

  1. 注重贡献，将自己的工作和长远目标结合。

2. 常提出我能做出什么贡献的问题，挖掘工作中尚未发挥的潜力。

2. 贡献在一般机构的含义，（职位不同，比重不同）

• 直接成果

• 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认。

• 培养与开发明天所需要的人才。

3. 如何使专业人员的工作卓有成效

• 必须有所专长.

• 先让别人了解自己,使自己的知识能为人所用.

• 经常像他人提问, "为便于你为机构做出贡献, 你需要我做些什么贡献? 需要我在什么时候, 以哪种形式, 用什么方式来提供这些贡献?"

4. 正确的人际关系

• 重视贡献往往就有良好的人际关系

  • 如果不能有所成就, 和谐相处, 愉快交谈又有什么意义呢?

• 如果能在工作上取得成绩, 即使偶尔疾言厉色, 也不至于影响人际关系.

  • 重视贡献, 就是重视有效性

• 有效的人际关系

  1. 互相沟通

  • 仅靠上对下的单向关系, 沟通永远不能成功.

  • 多问下属: "我们的组织和我, 应该期望你有怎样的贡献呢? 我们该期望你做些什么? 如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?"

  • 沟通出现分歧并不重要, 因为上下双方已经建立了有效的沟通.

  2. 团队合作

  • 强调贡献有助于横向的沟通, 因此能促进团队合作.

  • 贵在自动自发, 不仅依赖正式的组织结果.

  • 强调贡献不一定能解决组织问题, 但至少能够提高对任务和沟通的认识.

  3. 自我发展
  • 个人能否有所发展, 取决于你是否重视贡献.
  4. 培养他人

  • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展.

  • 人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的.

  • 认为自己应该有怎样的成就, 就会有怎样的成长.

  • 要求不严,就只能原地踏步, 不会有任何发展.

  • 要求很高, 就一定能成长为杰出的人物, 所费的功夫也不一定比没出息的人多.

  5. 有效的会议

  • 会议是管理工具, 但是也花费着管理者大量的时间.

  • 要知道从会议中能得到什么, 也要知道会议的目的是什么.

  • 会议开始先说明会议的目的和要求达成的贡献.

  • 不要又主持会议,又高谈阔论.

第四章 如何发挥人的长处

管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

1. 用人所长

• 择人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于利用他的长处。

• 用人做事，而不是用人投主管之所好，不要问他能和我合得来吗，

  而要问他能贡献什么，不要问他不能做什么，而要问他能做什么。

• 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求，先挖掘一个人最擅长做什么，再来“苛求”他做些什么。

• 一个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。

2. 不要陷入因人设事的陷阱

• 将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现莫职位设计不当，他会立即重新设计，而不会设法寻找天才来担任。

  只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

• 职位的要求要严格，而涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的调整。涵盖范围过窄，不足以向他的能力挑战。

• 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。

  • 面谈考评是整个考评制度的重心所在。

  • 考评不能只是发现一个人的错误和弱点。

  • 我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。

  • 列出对某人过去职位和现任职位所期望的贡献，再把某人的实际绩效和期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

    1. 哪方面的工作他确实做的很好？

    2. 因此，哪方面的工作他可能会做的更好？

    3. 为了充分发挥他的长处，他应该再学习或者获得哪些知识？

    4. 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下进行工作吗？

    • 如果愿意，理由是什么？

    • 如果不原因，理由是什么？

• 在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

  • 用人必须着眼于机会，而不是问题。

  • 注意少不了某人的问题，下面三种情况应该尽快将其调职：

    1. 某人其实并不行，不够是管理者没有对他苛求。

    2. 管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。

    3. 本来存在严重问题，因为误用某人的才干二将该项问题掩盖住了。

• 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。

• 没有突出表现的人，特别是没有突出表现的主管，应该无情的调职（注意，可能只是不称“此”职）

3. 如何管理上司

• 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。

• 我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥它的长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？

• 重视上司的长处，避免他的弱点。

4. 充分发挥自己的长处

• 从自己的长处出发，使自己长处充分发挥。

• 勇往直前，会关心自己所面临的局限性，但他更应该了解自己能做的和该做的还有很多。

• 顺应自己的个性特点，不勉强自己。发展出对自己有效的工作方式。

• 把自己的表率建立在充分发挥所长上。

第五章 要事优先

1. 重要的事情先做，一次只做好一件事

• 我们要做的贡献太多，而时间有限。

• 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。

• 管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一方法。

• 有效的利益人类的才能，最好的办法，某过于集中个人所有的才能于一件要务上。

• 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

2. 摆脱昨天

• 摆脱不再有价值的过去，把有限的人力资源，立即抽调出来，转而投入未来的新机会。

• 把昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作尽量减少。

• 这件事现在还有继续做的价值吗？

• 有效的管理者打算做一项新业务，一定先删除一项原有的业务。

  • 新任务，需要靠最有才干的人来主持，但最有才干的人，通常总是太忙了。

  • 新人大部分增添在已有成规可循的工作上，不宜用于风险最大之处。

  • 要“出新”，必须从“推陈”着手，只要能推陈出新，即使是暮气沉沉的机构，也能获得生机。

3. 先后次序的考虑

• 不能压力优先。

  • 会牺牲很多重大的要务

  • 会导致组织中的高层，必将不肯做任何决定。

• 并不是弄清哪些事情必须优先去做，而是能确定哪些事情可以缓一缓，并且能把这一决定坚持到底。

  • 暂行缓办等于永远不办。

  • 延缓也是有风险的

  • 最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气。

• 决定优先次序的重要原则

  • 重将来而不重过去。

  • 重视机会，不能只看到困难。

  • 选择自己的方向，而不盲从。

  • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

第六章 决策的要素

决策是身为管理者特有的任务，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。

1. 有关决策的案例研究（贝尔公司和通用汽车）

• 他们解决问题，都是着眼于最高层次的观念性的认识。

• 他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定政策应采用的原则。

• 他们的决策，不是为了适应当时的临时需求，而是战略性的考虑。

2. 决策的五个要素

• 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

  • 按问题的发生情况来说，有以下四种：

    1. 是真正的经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象。

  2. 虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

  3. 真正偶然的特殊事件。

  4. 首次出现的经常事件。

  • 需要找出问题的类别，如果类别错了，决策必为错误的决策。常犯错误：

    1. 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。

    2. 误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

    3. 对某些根本性问题的界定似是而非。

    4. 只看到问题的部分，而没有看清全貌。

  • 决策者应该做的

    • 碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。

    • 总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。

    • 即使问题确实是偶发性的，也会先怀疑是不是另一个新的经常性问题的首次出现。

    • 从最高层次去寻求解决方法。

    • 留意是否有非常事件的出现。

• 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”（决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件）。

  • 探求“解决某一问题应有什么最低需要”。

  • 边界条件不容易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。

  • 不符合边界条件的决策，肯定是无效和不恰当的决策。

  • 我们对边界条件应该有清晰的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

• 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、

  适应及让步事项，以期该决策能被接受。

  • 研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。

  • 人总有采取折中办法的倾向，如果不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

  • 老是考虑如何才能被他人接受，又怕他人反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。

• 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

  • 从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则就是纸上谈兵。

  • 首先必须明确无误的回到下面几个问题：

    • 谁应该了解这项决策？

    • 应该采取什么行动？

    • 谁采取行动？

    • 这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？

  • 决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

  • 行动责任必须明确指定，执行能力必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。

• 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

  • 决策是人做的，难免会犯错误，再了不起的决策，也不可能永远正确。即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

  • 最可靠的反馈，在于亲自视察。

第七章 有效的决策

• 个人见解与决策的关系

  • 一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。

  • 应该以明确承认“见解为主”作为基础。以“尚待证实的假设为起点”，假设是不必辩论的，但需要经得起验证。

  • 鼓励大家提出见解，但要大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。

  • 最关键的问题：相关的标准是什么？=》问题本身的衡量和决策的衡量。

    • 先假定传统的衡量方法无法适用，否则就无须做决策，只需要简单调整。

    • 依靠决策前的反馈。

    • 一定必须先有两项以上的方案（不可以斩钉截铁的确定其“是”或非），自其中选择最恰当的一项。

    • 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。

• 反面意见的运用

  • 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

  • 反面意见的本事，正是决策所需的“另一方案”。

  • 反面意见可以激发想象力。

  • 知道世界上有蠢材，也有恶作剧的人，但先假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。

  • 最后还得最后问一个问题，我们是不是真正需要这个决策（通用反对意见）。

    • 什么时候需要决策，如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。

    • 遇到新的机会来临，而且这个机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立即做出新的决策。

    • 如果利益远大于成本及风险，就该行动。

    • 行动或不行动；切忌只做一半或折中。只做一半行动才是不折不扣的错误。

    • 决策前了解清楚，决策后尽快行动。

• 决策与电脑

  • 电脑并不能取代管理者。

  • 电脑只能做硬性原则的决策。

  • 应用得当，电脑能节省管理者的时间。