我想让你看如果你是产品经理涨姿势

我们如何招聘产品经理

2016-04-14  本文已影响7770人  mechiland

优秀的人才渴望挑战，产品经理也一样。作为创始人，看过的产品经理简历不下数百。然而真正能够走进办公室面试的少之又少。如何面试一个产品经理？如何跳出面试者本身的局限，更加全面客观的考察候选人的能力？经过长时间的思考和实践，我将金数据对产品经理的面试经验与大家分享。这个过程已经经历数十次，我们很好的发现了候选人的优势、需要提高的地方与团队的匹配程度。从候选人评价来看，不论是否最终加入团队，他们都收获颇丰。

对面试官的要求

想要让整个过程真正对双方有帮助，面试者自己——不管是打第一个面试电话，还是最后一面的管理者——需要首先准备好。这是对候选人起码的尊重。优秀的人才是创业成功最大的因素，创业者自己首先必须清醒的意识到这一点。我见过许多创业公司每天忙到不行，把面试也当做是一项必须马上完成的任务。殊不知，即便是平庸的候选人，感受不到被需要的重要性，也不会打起精神应付面试。结果就会是平庸的面试->平庸的候选人->平庸的招聘->平庸的工作产出。

因此，面试官必须自己做好充足的准备，珍重双方的时间，精神饱满的面对候选人。要做好的准备包括：

产品经理的职业特点

产品经理对于创业团队的的意义巨大。初创团队的产品经理一般是创始人自己。随着工作变多，团队扩大，产品经理开始加入。然而即便产品经理这个职业已经存在好几年，现在很少有人说得清楚这个职业的特点。在我看来，真正优秀的产品经理在以下几个方面得分超高：

我知道你在想什么。

别担心。这个星球上满足所有这些职业特点的人大约只有乔布斯而已。作为面试者，了解这个边界是很重要的。不论是在创业团队还是大公司，除了期待候选人能够在团队中做出贡献之外，也需要切身的为候选人着想：他/她来了之后，我们能帮助他成为更好的产品经理吗？

下面是一份系统的产品经理面试指南。好的候选人时刻渴望挑战。面试中体现出对候选人尊重的最好方式，是不断询问有挑战的问题。尊重时间，不拖沓；充满自信，表示这份职位值得期待。在面试过程中不断追问，营造一种张力氛围，让候选人能够充分调动自己的能力，做出最好的表现。

下面的内容参考自这里（英文）。然而东西方产品经理人才市场结构不同并不能直接应用，许多问题我都经过了裁剪和整理。

问题分为4个方面：

  1. 产品经理能力 - 45 - 60分钟
  2. 分析与认知技能 - 30 分钟以内
  3. 领导力与沟通技能 - 45 - 60分钟
  4. 职业生涯中，最为显著的成就 - 30 - 45分钟

避免让候选人回答yes/no这类无趣的问题。让面试过程成为收集信息的通道，而无需在面试的过程中做评判。面试完成后，与团队一起沟通，分享。团队一起评估是否要继续。

注意，这并不是一份评判指南。每个公司对产品经理的评级都非常不同。通过这个面试指南，会帮助面试官更为全面、客观的评价候选人的能力，做出更为合理的评价。

1. 产品经理能力

这个环节是为了评估产品经理在如下方面的能力以及深度：

除了以上技能层面的要求外，以下也需要注意：

面试提出以下三个方面的问题：

设计日常使用的东西

伟大的产品经理理解设计的基本原则，了解如何在任何领域交付成功的产品。

询问任一以下问题（你也可以自己编造），理解他们如何设计日常产品或者服务：

你会如何设计给婴儿使用的太阳镜？
你如何为老年人设计杂货铺？
你会如何重新设计供1000人使用的食堂？

他/她回答之后，开始增加约束，一次一个。你将会听到他如何去定位、确认用户的问题，以及可能的解决方案。

产品经理的思维模型一定是：有一个客户细分群体(Customer Segment)——有一个特定问题(Problem)——提出一个解决方案(Solution)。顺序不能错。你应该期待类似的回答。

产品分析——现有产品

候选人在分析产品战略、定位、功能层面的能力。

你最近使用得比较频繁的产品。你为什么喜欢它？
你不喜欢它的部分是？你打算如何改进？
有哪些特性是你会删掉的？为何？
如果你是产品经理，下一个版本优先级最高的5个特性是什么？

把对话在目标市场、竞争、市场推广和定价方面展开：

谁是目标用户？为什么？
这个产品未来可能面临哪些竞争？
这个产品如何做市场推广？这家公司在市场方面做的好吗？
你会改变定价策略吗？为什么？

然后测试一下候选人在多样性解决方面的思考

关于增长用户和营收，你有哪些想法？（越多越好）
一个成功的产品，要做到哪些？

产品实践——创造新产品

这个环节，候选人需要使用白板来实现这个产品。首先，找出候选人热情点：

我们即将花些时间，在白板上创造一个新产品。
选一个你有热情、感兴趣的方向，给我展示你如何构建一个新产品。

候选人应当专注在定义、验证一个问题，他/她如何鼓励用户发现问题，以及得到解决方案

一旦候选人找到了对应的产品，要求他们开发出一个最小可用产品（MVP），谈谈如何把这个产品做出来：

想象一下你是这个产品的唯一拥有者。你的职责是尽可能快的发布并且让这个产品成功。
你能画出基本的线框图并且描述整个过程吗？
有哪些指标需要跟踪？为什么？

候选人应该提供基本的流程框架。如果候选人没有特别的提及优先级，询问他们如何决定哪些东西不被构建：

你如何决定哪些功能不做？

知道哪些不做很关键。一个好的候选人会在潜意识中理解这一点，并体现在最小可用产品中。

询问候选人关于开发流程：

你将会使用哪一种开发流程？
什么时候使用敏捷比较好？瀑布呢？

与开发团队的沟通，以及如何保证质量：

你如何评估技术团队提出的技术方面的设计？
你用来保证产品质量的手段和流程是？

商业模型和面市策略：

这个产品的商业模型是什么？
产品的面市策略是什么？
你如何吸引人来使用/购买你的产品？

2. 分析与认知技能

这个环节，用来评估候选人解决问题以及批判性思考的能力。产品经理需要非常非常聪明，这个环节提供了一个框架，能够更好地评估聪明程度、创造性和分析能力。

目标是评估候选人在常规的、商业相关领域的聪明程度。不是智力题、脑经急转弯。

这个环节大约需要45-60分钟，包含如下三个方面：

市场规模评估以及问题解决

产品经理需要能够快速的建立假设以及相应的评估。假设的市场规模评估是最常见的检验这个技能的方式。

好的回答需要候选人主动与面试官沟通关键假设，在大脑高速计算的同时，还能够以简单直白的方式与面试官沟通。

问题列表（选择一个即可：）

中国所有加油站的年营收是多少？
北京一个普通的电影院每周平均营收是多少？
每天有多少人从北京飞上海？

这类市场规模类的问题经常被用在麦肯锡、BCG之类的咨询公司。

商业模型探索

产品要在商业领域获得成功，如同功能、技术、价值主张一样，商业模型也非常重要。遗憾的是，大多数产品经理面试都不怎么重视这个环节。

伟大的产品并不仅仅是情怀和功能特性。

商业模型画布

《商业模型新生代》以及《商业模型画布》的作者Alex Osterwalder提出了战略熟练度的四个层次：

你不会希望你的产品经理仅仅关注在Level 0或者Level 1. 他们需要在整个产品层面（而非某一两个部件、功能特性、技术）持续演进。

这个环节比较难。对于初级角色，使用白板让他们来分析商业模型的原型。对于资深角色，他们应该能容易自行组装一个框架，并在没有帮助的情况下引导一场讨论。提供一个开放的场景如：

基于你知道的，你如何为我们的产品定位并验证最好的商业模型？

对于创业团队，更为确切的问题为：

想像我们刚刚拿了一笔500万美金的融资。描述一下如何验证你刚才你的商业模型，并且让这个产品与其相符。

这个场景不仅测试了候选人商业模型探索和原型能力，也测试了大局观和在不确定情况下的表现。

当候选人开始商业模型设计和原型设计，看看候选人是否会提及以下词汇：

指标/数据分析与问题解决

聪明的产品经理使用数据来做更好的决定。询问如下问题：

你过去是如何使用数据来做决定de？

我们期待听到候选人谈论dashboard, 如何使用可以执行的指标（而不是那些虚假繁荣的数字）来分析和评估产品的进展。如果候选人没有这么做，就问得更直接：

就我们的产品而言，你打算如何做一个dashboard?
你打算跟踪那些指标？为何？

期望候选人聊到Lifetime Value, Per-Customer Metrics, events, funnel analysis, cohort metrics etc.

要求候选人在白板上画出漏斗分析：

你能画出如何给我们的产品做漏斗分析吗？

非常频繁、清晰的做这个练习，能够帮助我们更好的了解候选人快速思考的能力，以及他/她在数据分析方面的天分。

3. 领导力与沟通技能

在你成为一个领袖之前，成功意味着成长自己。当你成为领袖，成功永远意味着成就他人。作为产品经理，永远不可能有初级角色——他永远需要影响并引领他人，即用户。

这个面试环节来评估候选人在领导力方面的能力：

这个环节花费45-60分钟，包含三个方面：

客户领导力与沟通技巧

你在最近的项目中，如何与客户交流？

你期待一个非常清晰的例子：从大楼、办公桌走出，与客户面对面直接交流，进行试验，迭代改进产品，越快越好。

产品经理对于获取客户真实想法有天生的亲近感。基于这个前提，产品经理应该以尽可能直接、高效的方式去获取需求。

聆听客户很关键。「客户，告诉我你要什么」并不是客户的职责。作为产品经理，这是你的职责。

模拟场景：

想想你获得了这个职位。我是这个产品的潜在客户。
我对你的产品或者公司一无所知。
你来采访我，了解我那些「一定有」的问题，看看你的产品是否适合我。

询问候选人如何平衡客户的需求以及公司的优先级：

想像有个众多用户提及多次的功能，但这并不在公司的长期规划中。
你如何跟用户响应？

候选人应该在必要的时候说No.

你在什么时候会跟客户说No?
你为什么必须说不？
你如何处理这种情况？

对于已有产品，处理方式会有不同：

想象一下，客户提了一个问题，但对应功能的开发者大部分已经不在公司了。你怎么办？
在排定Bug修复和功能优化方面，你会如何设定优先级？

测试候选人在压力情况下的沟通技巧：

想想你最近部署了一次产品。倒霉的是出了一个bug.
开发团队告诉你这个bug将影响1%的用户。
但这1%的用户体验将非常，非常糟糕。
你怎么做？

要求候选人当场写一封邮件：

1%的用户仍然很多。电话打不过来。
给你10分钟写一封邮件发送给受影响的客户

团队（技术团队与设计团队）领导力与技巧

产品成功的关键之一就是产品经理与工程团队的关系。

想象你交给工程团队8个feature供开发。
技术团队说2个不可能实现。其他6个没问题。
他们还说他们想加另外两个需求，来自于他们自己。
你如何响应？

我们期待候选人拥抱与工程团队的合作，理解平衡的含义。候选人是否足够开放？尤其是技术团队提供的建议能够让产品更好？对于技术团队说做不了，候选人如何反应？

你能给一个例子，你不得不说服技术团队来实现某个功能？

期待候选人能够影响工程团队并赢得尊重：

你如何获得技术团队的尊重？
你如何保证团队承诺交付？

由于产品经理通常缺乏授权。通过自己的方式赢得尊重与声望，对于产品经理来说非常重要。

与工程团队的沟通：

在与产品开发团队的一起工作中，你经历了哪些挑战？

候选人是否与明星工程师合作过？候选人是否理解与优秀工程师合作，在需要的时候让路，让他们表现？

跟我聊聊你合作过的最好的工程师。为什么他/她如此优秀？你们合作的产物是什么？
在你的经验中，明星工程师相比一般的工程师，有多大生产力的提升？

候选人的答案应该在10倍左右。如果答案只有2倍或者更少，那么候选人应该是从来没有跟任何优秀的工程师工作过。

产品经理与设计师的的合作也非常重要。询问候选人有没有如下经历：

你和设计团队拿到了初始需求。初步沟通之后，设计团队已经画出了Mock
但这些Mock并不是你想要的。除此之外，设计团队还加了一堆不在你需求中的东东。
你怎么办？

我们希望看到候选人在引领设计师方面的技巧。候选人是否跟他们面对面沟通？或者是否开放的聆听？候选人是否通过当前获得的Mock，询问问题最终往前推进？

通常来说，产品经理定义问题，让技术和设计团队提出并进展各自最好的方案。

跨职能领袖力与管理能力

产品经理必须承担客户与产品开发之间的桥梁。好的产品经理提供领导力，拥护并支持管理团队、销售、商业开发以及其他角色。

产品经理需要有相当的人际沟通技巧，并且赢得关键角色的支持。

能否快速画出组织结构图以及你在其中承担的关键角色？
跟我聊聊你的团队工作不尽如意的时候。为什么会发生？你学到了什么？
给个例子，你曾经coach过你的团队其他成员
意见一致总是好的吗？
你喜欢跟什么样的人一起工作？
那些人在过去的工作中给你合作起来有困难？
你被coach的经历？你学到了什么？你如何提升？
在你的理解中，管理和领导有何不同？

我们期待：

现在开始一些与Boss或者上司冲突的场景：

你和设计团队已经开始了交互设计
然而你的老板不同意，并且觉得应该有另外一种方式
你和设计团队一直同意并确定你们的方案更好，老板的要差一些。
你如何做？

这个场景往下，给候选人更多的挑战：

跟我聊聊你的老板需要你在一个不可能的时间交付一个功能。你如何处理这种情况的？

最后，了解产品经理如何与销售团队交互：

聊聊你曾经做过的产品的销售模型
你如何找到产品的销售前景？
在帮助销售团队更容易卖出产品，你做了些什么？
聊聊在一次完成销售工作的过程中，你承担工作？

通过这个询问，了解候选人在积极的帮助销售团队卖出产品方面的理解和工作。

候选人是否经常「走出办公室」，并且积极地与客户沟通和交流？候选人是否真正的花时间理解并认同销售团队的痛点？

与客户和销售团队沟通非常重要。产品经理需要非常小心，避免非战略和应激式的反应。这里有有一些问题：

想象一下你的产品马上就发布了。但销售团队说，除非做某个功能，有个关键客户绝对不会买你的产品。
你怎么做？

类似的，产品经理应该非常谨慎的承诺：

销售副总裁马上要谈一笔大生意。成行之前，让你给他发一份更新后的产品路线图。
你只有一个草稿版本，但尚未与开发团队达成一致。
此种情况下，你如何帮助副总裁?

当公司现金流很紧张，为了挣钱销售团队承受巨大压力，这个时候很容易变成销售驱动以及失去战略目标。

这是一个很严重的问题。通常公司正在不成熟的时候扩张，过早的招聘了资深销售人员。产品经理的职责之一，是帮助销售团队不要为那些无法交付，不应该被交付、非战略项目签单。

4. 值得关注的成果

与一般的面试不同，针对简历的面试被放到了最后。

这个环节，是为了评估候选人的：

这次面试花费45-60分钟。包含：

从最基础的角度来说，本轮面试都是关于收集候选人所有能够胜任这个工作的事实依据，以及他/她是否为一个achiever. (不达目的不罢休)

遗憾的是，简历并不100%可靠。我们需要在面试中问出tough question, 然后逐步深入看出候选人是否足以胜任。

背景与简历Review

你决定应聘产品经理加入我们。

花1-2分钟介绍我们对这个角色的期待。
然后询问候选人的背景：

能否介绍一下你为这个职位做的准备？

与「介绍你自己」类似，但更加专注在我们这个角色。

接下来，看看他的职业诉求：

你对你接下来5年怎么看？

不是每个人都喜欢这个问题（尤其是不做计划的人）。

但如果我们没有准备，这个问题可能无疾而终。但，一个产品经理对于个人都缺乏规划，他有多大可能做出好的产品规划？

开始对着简历询问：

你最近的工作？
你的角色？职责？成就？
你为什么接受那份工作？

根据自己的判断，在简历中找出关联的角色，重复这些问题

你能告诉我们你另外一个最近的工作吗？
你的角色？职责？成就？
你为什么接受那份工作？
你为什么离开？

候选人关于产品管理的视角

候选人需要独立回答两个在产品管理方面的开放式问题：

你管理产品的方式是什么？
什么成就一个好的产品经理？

这两个问题帮助我们评估候选人在如何构建产品和如何管理产品方面的理解。

请按照个人偏好，对产品经理的职责进行排序

这个问题帮助我们评估候选人认同产品流程。同样也帮助我们认识候选人的优势和劣势。

最后，问这个：

产品方面，你犯的最大的错误是什么？

每个人都犯错误。这个问题帮助我们评估候选人在错误中学习的能力，以及与我们的开放的接近程度。

最显著的成就

这个角色最大的挑战是?

这个问题与下面这个问题类似：

告诉我一个最大的成就？

然后，一个开放问题：

能否告诉我，在你职业生涯中代表了你最大成就的一个产品工作？

此时，我们应该期待看到候选人的激情。他/她讲述问题、客户，如何定位问题以及最终找到解决方案。好的产品经理应该对自己的工作的价值和意义理解清楚并且为之自豪。

如果这还不够清楚，就问一下

你为什么要做这个产品？

然后继续深入：

你如何排列优先级？
你觉得最痛苦的砍功能是什么？为什么？

扩大专注点，从产品的功能到整个产品以及竞争对手：

你如何验证想法，市场规模预测，测试用户？
价值主张是什么？
与竞争对手相比，你的不同点是？

询问商业模型，客户细分，分发渠道，定价以及客服支持。

关于失败：

聊聊你的一个失败产品？
为什么失败了？
你学到了什么？

关于创新的热情：

各个你觉得非常创新的产品的例子
那些特性是不同的？为什么？
对于你的产品，哪些是竞争对手没有做到的？

确保面试的过程中，产品是的确解决真实客户的一个痛点。候选人是在切身为用户考虑，还是在YY？

真正好的产品人热爱构建产品。看看候选人是否也这么做：

闲暇时候有没有做个产品解决自己的问题？为什么？
如果要做，你打算怎么开始？

（完）

作者：陈金洲，金数据创始人

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