中化转型的战略创新路径

五天前，看到了同学转发的石油Link《大事！中国第四大石油央企宣布转型，一场历史性变革即将开启》的原创文章。今天又在百度看到了界面新闻编发的《中化集团正式宣布转型，如何突破阻碍令人关注》，内容没变，只是换了个题目。

按照2018年3月中化集团董事长宁高宁发布的《科学至上——In Science We Trust 关于中化集团全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的报告》（下简称《科学至上》），中化的这次转型涉及到战略和创新两大主题。事关全球500强，事关国有企业未来发展，即便这场宏大变革刚刚开始，其中所包含的战略创新路径，也值得我们深入探究。

在管理学上，战略管理有两个维度——传统与现代。传统的企业战略分为企业战略、竞争战略与职能战略三个层次。企业战略又根据企业经营情况分为成长战略、稳定战略和更新战略；竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略；职能战略分为生产运营型职能战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。

根据文章介绍，作为一家以石化产品贸易起家的央企，在历史上曾经经历过两次转型，第一次是受1998年全球金融危机的冲击，意识到鸡蛋不能装在一个篮子里，开始大力发展实业，于2002年发展了油气勘探开发业务；第二次是2006年涉足炼油化工业务，成立了泉州石化，拥有1200万吨炼油能力。这两次转型的路径在管理学上非常清晰，第一次属于成长战略当中的非相关多元化战略；第二次属于成长战略当中的后向一体化战略（成为自己的供应商）。这两次转型都处在企业战略层面而且聚焦，相对比较容易实施。

现代的企业战略在保持传统的战略分类的基础上，增加了电子商务战略、客户服务战略与创新战略，这三类战略（尤其是创新战略）在企业战略、竞争战略和职能战略的任何一个层面的任何一种细分的战略里都可能发挥至关重要的作用。

中化集团本次转型的目标是：全面转型为科技驱动的创新平台公司，其中就包含了传统战略与现代战略的两个维度。而转型本身，既属于成长战略当中最激进的战略——转向战略，又属于突破性创新战略；

利用“互联网+的数字改造”升级传统业务，既属于成长战略当中的集中化战略（聚焦主营业务），又属于创新战略当中的应用型创新；

与华为签署战略合作框架协议，在能源化工互联网、智能制造、智慧城市、智慧农业、金融科技、智能金融等领域开展业务合作和联合创新，既属于成长战略当中的相关多元化战略，又属于创新战略当中的应用型创新；

通过研发和并购进入新的行业领域，甚至不排除通过PE式非控股投资进入AI、基因工程、生物医药等新兴领域，既包含成长战略当中的横向一体化战略和非相关多元化战略，又包含创新战略的突破性创新和应用型创新；

要在新能源、生物、环保等新兴领域成为有重要影响力的领军企业和细分行业龙头，既属于竞争战略，又属于创新战略。从竞争战略角度而言，是成本领先战略为重点，是差异化战略为重点，还是集中化战略为重点，资料有限，无法判明；从创新战略角度而言，涉及到是成为市场先入者还是做市场追随者，也无法判明；

建立起对创新支持、追求、崇拜并包容失误的企业文化，属于战略支持型企业文化职能战略；

大幅增加各层级专业科学技术人员，并在各业务板块聘请首席科学家、首席技术官，提升科学技术人才对公司业务的引领作用，属于资源保障型人力资源职能战略；

出台创新失败业务评价标准、创新失败人员安排政策，给予因客观因素导致创新失败团队、个人足够的宽容和鼓励，也属于资源保障型人力资源职能战略。

经过以上简单梳理可以看出，中化的转型战略更多停留在企业战略层面，除了纵向一体化战略，囊括了企业成长战略的全部情形。而竞争战略语焉不详，创新战略面面俱到，职能战略只涉及到了企业文化与人力资源，对企业战略的支持有限。

也可能是出于保密的原因，但是文章通篇没有看到战略转型惯常会有的SWOT分析、波士顿矩阵、五力模型的分析痕迹，总感到少了点什么。