当我们谈论战略的时候，我们应该谈点什么？（二）

昨天文章《当我们谈论战略的时候，我们应该谈点什么？（一）》聊了模式与战略；目标和能力的平衡；战略要分台阶；战略纵深与“第二重要和第三重要”。今天继续聊战略。

比较有意思的是我这样更文的模式可以鼓励自己不停的针对一个问题吸收知识。稍有遗憾的是这么一条条写下去最终会零散不能成为体系。或许这就是学习者不得不阶段性面对的一件事吧。后边合适的时候，内容足够丰满的时候，我会把内容归纳整理起来再次成文。

在现在所处的探索式学习阶段，就先把能挖到的好东西都往篮子里放吧。

下边进入主要内容。

第一，最害怕的是由一个个战术成功构成的战略失败。

举两个例子。一是撸羊毛与个人IP建设的例子。

在区块链内容平台写作，99%的人是羊毛党。我们通常口中所说的羊毛党，其实是里边撸的比较厉害的少数罢了。这里边最可惜的就是那些明明看好平台发展，想要在这里获得个人IP，但是最终为了撸羊毛疲于奔命的朋友。

即时正反馈不全是好事。正反馈循环未必指向最优解。

在通证内容平台，由于每做一点点事情都会马上获得激励，这把战术成功的存在感放大了很多倍。相应的，战略问题应有的心灵占有率就下降了。原本有远见卓识的作者不少掉进了撸币的糖衣炮弹阵。须知，撸币只是建设个人IP路上的一点补剂。建设信誉和影响力，才是真正能撸到行业大收益的正道。

注意力有限的情况下，多少人是忘记了天天写好文积累有效读者，用发现好文章去结识有潜质的朋友。多数人关心的是什么呢？能量有没有溢出，征文有没有撸到。

在这个例子里，个人IP建设是战略层，撸币是战术层。试问有多少人是用每一天的战术成功来“保障”了自己的战略失败呢？

再举一个公司中资源分配的例子。

也是战术上产生的即时反馈影响了战略目标的实现。

我自己的职业生涯中不止一次碰到过。公司原本有核心业务，有论证清晰的战略目标。但由于推动战略目标的部门没法给与即时反馈，部门和部门之间又存在资源争夺。经常见的情况，是非战略核心部门会制造并借用正反馈来争夺公司内部资源。这种时候经常是企业高层也认为每一次资源调配都是可控的，不影响战略部门的长期布局的。然而这个可以控制的线经常一而再再而三的被商量讨论。容易获得小成功的非核心部门慢慢就占据了过多的资源。最后，需要长期积累等待爆发的战略级业务就被抽空了。

最后是谁的错呢？恐怕首先是CEO的。错在沉迷撸“反馈”。

第二，抬头看天，低头看路。

上边的意思并不是在贬低战术和即时反馈。在很多时候，战术（短期反馈）和战略也能是一体的。

关键时刻，CEO也要去送快递的例子。

几年前刚刚有双十一购物节的时候，快递业承受不了双十一期间的购物流量。当时刘强东都去送过快递。很多人用作秀来形容这类事件。在我看来，这里边是有丰满的，来自成功创业者的，实践中把握战略战术统一的信息量的。CEO送快递一个动作传达出了：

1 基层执行力很背重视。

2 每一份当下的工作量都及其重要，甚至值的CEO直接上手。

3 CEO和大家是同甘共苦的战友，困难时刻不会吹着空调等战报。

4 CEO把用户体验看的很大，愿意为提升一点点用户体验牺牲很多思考时间。

联想到京东当年与淘宝竞争中的主要战略——送货快。刘强东的送快递动作有极强的战略针对性。

抬头看他，低头没看好路的例子是当当网李国庆。他在采访中提到双十一大战自己也在怀疑“此刻自己是不是去送快递更有价值”。结果是没去。我们不能说这一个动作就成了影响当当和京东命运的关键因素。但是两个领导者的战略战术素养在这个事件中是值的品评的。

第三，战略验证怎么做才有效？

战略思维作为一个相对长远的、抽象的概念，实践中的一大难点是难以事前和事中验证。不同行业和团队的情况千差万别，我也说不出个所以然。可是这个问题实在重要，这里说说算抛砖引玉下。同时也算是记录下思考进度。

1 设置战略进度中的最小可验证节点。类似于游戏开发中的测试版和这几年流行的精益创业思维。新兴行业新兴事物大家都是抹黑赶路。谁能最快验证修正，谁就有最大概率成功。

2 从小就听先贤絮叨“想象力比知识更重要”，毕业后干了这么多年才慢慢有体会。想象力是一种头脑中的模拟盘，是消耗最低成本（脑力）来模拟验证潜在可能性的方式。说个题外话，我还认为想象力决定了一个人的努力程度。因为只有对为未来有足够大的想像，才有足够大的定价，最后才会投入足够大的劳动。很多人不愿意行动起来，首先是想象力缺失。是没有找到一个事业的潜在价格。

3 在有想象力的基础上，调查和数据分析才开始能作用于未来的判断。而数据体量积累和数据源、数据类型的寻找就变成了战略验证行为的基本功。

（注：我所指的想象力是相对主动的、自由的、求新的概念连接工作。是理性的思想实验，而非天马行空的幻想。）

以上。路远且艰，好在沿途风景不错。欢迎建设性讨论。