【江湖说️学习日记173KT法】

【江湖说️学习日记  173 KT法 】

[打卡宝宝]：嘿黑~

[打卡日期]：2019/06/26

[累计坚持]：这是我坚持学习的第173天️

[学习内容]：决策 KT法：把决策的艺术，变成一门技术

[学习笔记]：你是一家IT公司，主营业务是帮用户把原有的IT系统迁移到云计算上。除了总部上海，你在杭州，南京，无锡还有三个实施团队。这三个团队很努力，但毕竟不在眼皮子底下工作。为了提高地方团队的主人翁意识，你请律师一起，精心设计了一个和地方团队“利益共享，风险共担”的“合伙人制度”，并满心期待这三个团队会感激涕零，把公司当成自己家，像打了鸡血一样的拼命干活。

但是万万没想到，杭州、南京团队的反应很抵触，不肯在“合伙人制度”上签字。你很恼火，想强逼大家签字。结果，杭州负责人刚烈地提出辞职。你感觉遭受了1万点打击。

为什么会这样？是因为小白兔失去了狼性吗？是因为总有刁民想害朕吗？你要把他们干掉，换两个愿意干的吗？

冷静一下，别急着下断论。也许你可以试着用著名的决策模型，KT法，来解决这个问题。

️一、概念：KT法

什么是KT法？兰德公司的凯普纳和特雷高，受美国宇航局委托，对1500位善于分析问题、做出决策的人进行调查，把他们“高明做法”中的逻辑抽取出来，变成流程化的方法。这套方法，后来就用他们俩名字的首字母，K和T命名。这就是：KT法。

二、运用场景：回到最开始的案例，我们试着用一下KT法的四大步骤。

第一，状况分析。

什么是问题？问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异。

应该的结果是：团队积极性受到巨大激励。实际的结果是：两个团队拒签“合伙人制度”。这个差异，就是目前的状况，需要解决的问题。

第二，问题分析。

首先，你可以用3W1E法（WHAT对象；WHEN何时；WHERE何地；和EXTENT程度），对问题做“是/而不是”的精准描述。

对象：是杭州、南京的团队负责人，而不是无锡的团队负责人；

何时：是公布“合伙人计划”之后，而不是公布合伙人计划之前；

何地：是杭州、南京，而不是无锡；

程度：是2/3的地方拒签，而不是另外的1/3。

然后，你可以假设到底是什么原因：

杭州、南京团队负责人都是坏人；

公司没有狼性文化；

合伙人制度有问题。

现在，你可以用这三点假设原因，对照3W1E的描述，分析哪个是最可能的原因。

因为“杭州、南京团队负责人都是坏人”吗？这和“何时”这个条件不符。为什么在公布合伙人计划之前没问题，公布计划后他们突然变坏了？

因为“公司没有狼性文化”吗？这和“何地”这个条件不符，为什么杭州、南京有问题，无锡没问题？

因为“合伙人制度有问题”吗？你请一位咨询专家，仔细看了一遍你的“合伙人制度”，大吃一惊：

公司从项目总金额中，提留15%收入，这其实已经把公司置于安全之地，根本没打算和员工“合伙”。

提留15%收入后，无锡尚有利润，而杭州、南京的项目，完全无利润可言。他们去年有项目奖金，但在新的“合伙人制度”下，颗粒无收。

销售不在“合伙人制度”中。为了完成任务，他们可能会签回一些垃圾项目，把项目变成“绞肉机”。

第三，决策分析。

那怎么调整？你用“目标分类法”，设定了调整的“必须目标”（MUST）：同样努力的前提下，员工收入不能减少；和“希望目标”（WANT）：在公司利润不减的前提下，如能做大蛋糕，员工最多可得三倍奖金。

在此基础上，你评估了三个方案：

取消“合伙人制度”，继续沿用基于KPI的奖金制；

在原有的“合伙人制度”下，取消公司15%的预留，与员工同风险，共利润；

设计“鸡尾酒式的合伙人制度”。常规利润，用奖金制；超额利润，用分成制。

第一个方案，实现了必须目标，但是实现不了希望目标；第二个方案，有机会实现希望目标，但必须目标反而有风险；第三个方案，实现必须目标，员工收入不减；拼命的话，有可能实现希望目标：数钱数到手抽筋。

第四，潜在问题分析。

第三个方案没有解决“销售签回垃圾项目”的问题，是个潜在问题。怎么办？做个调整，销售一半的奖金的基数是销售额，另一半的基数是最终利润。

经过四步，你重新设计了“合伙人制度”，并亲自去杭州与负责人真诚沟通，终于说服了他同意与你一起，共同做大事业。

三、小结：认识KT法

什么是“KT法”？ KT法有四个主要步骤：状况分析，问题分析，决策分析，和潜在问题分析。具体到每个步骤中，还有很多细节方法，比如3W1E法，“是/而不是”法，目标分类法等等。

KT法，是一套系统化、流程化的，用于分析问题、做出决策的方法。

[思考应用]：

① kt法就是把怎么找到高明的方法提炼出来，形成流程化和标准化套路。具体步骤:1.找问题:通过对比目标和结果，找到需要解决的问题。2.分析问题:通过3w1e分析问题，用是和不是做对象，时间，位置，比例的分析。尝试列举其中的原因，用德尔菲法分析收敛出最重要的原因。3.解决问题:针对找出的问题和原因，寻找潜在的处理方案，比如如是封闭的系统纳入更多的对象，不至于成为内部零和博弈，用概率树的方式选择最有利的双嬴方式。4.新方案的查验:是否能够达到激励的作用，是否能能形成合伙人的共力。

② KT法是在问题发生之后去做诊断调整的流程方法，其实如果用这套流程在決策前做遍推演，也许就能得到更合理的决策判断。我们可以模拟这套方案推岀后，根据目前杭州、南京团队的业绩和团队现状，推测他们可能的反应是什么，然后去调整方案，再来推测大家的反应，直至完善。这样可以避免盲目決策带来的团队震动和业绩损失。

③ KT法则，用在商业世界，不是摸着石头过河，而是实事求是，具体问题具体分析。确定具体问题，精确描述问题，决策题沟通表达，潜在问题重新设计分解，就好比解答到数学题，先审题，后思考各种方案，比较各种优劣势，決定后解答，最后再研究可能遗漏的例外情况。

[坚持习惯]：

学习+早餐+八杯水

[今日感悟]：

当利益达到足够大的时候，也就是可以突破任何道德底线的时候了！❤