优秀企业的共性：基于战略性思考进行人才管理

文/啸谷

拔河是一项很受欢迎的群体竞赛，也蕴含着人才管理的哲理。

德国科学家瑞格尔曼曾做过一个实验：

参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人、八人。

瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。

结果如下：

二人组的拉力只为单人拉绳时二人拉力总和的95%；

三人组衰减到85%；

八人组则降到八个人单独拉绳拉力总和的49%。

可见，人越多，产生的“内耗”越大。

只有以“战略性思考”为起点实施人才管理，才能最大限度地降低“内耗”，使人才形成“合力”。

那么什么是战略？

百度百科的定义是：

一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

通俗点讲，就是站得高、看得远、看得全，立足现在，放眼未来。

何欣在《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》一书中将战略与人才管理相结合，对人才战略进行了以下定义：

企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。

对企业而言，最重要的是人才。

如何将人才变成人“财”，何欣在书中从人才战略的高度出发，提供了系统性的工具和方法。

一、业务和人才管理结合：战略价值链规划。

人力资源部门一定要服务好业务，促进经营的发展。

但很多企业都存在一个通病：

懂业务的不懂人才，懂人才的不懂业务。

人力资源部门要做好系统和平台，业务管理团队要学会识人、用人。

作者从业务和人才管理结合的角度提出了TTSC的人才战略实施策略：

1、Target：经营目标。思考业务，清晰的市场认知；立足现在，放眼未来。

2、Talent：满足需求的人才。定义人才，制定人才标准，组织人才盘点。

3、Supply：可持续、准确的供给，招、培、借、留。

4、Chain：机制与流程。激活人才，激活组织。

这是一套简单易记的工具，可以打通业务和人才管理的链接通道。

二、建设人才供应链。

以制造业做类比，如果将人既视为“生产主体”，又视为“交货对象”，就形成了“人才供应链”。

人才供应链的目的，就是快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。是和人才战略的目的紧密贴合的。

作者搭建了一个建设人才供应链的4B模型：

这里面有几个核心理念：

1、招聘是招不来忠诚度的；

2、你永远招不来一个老员工；

3、加速化培养的秘诀：选最优秀的人，用最优秀的师傅，用耳濡目染的方法，培养为目标岗位；

4、个人应该优先发挥长板，而团队不能有短板；

5、一个人越优秀，人才市场对他越透明，组织付出的看护成本就越高。

三、人才标准：为组织人才画像。

识别人才的标准在于领导者是否“至公至明”，这个标准，也是组织用人的导向标。

而人才战略受企业不同发展阶段和内外部环境的影响，人才标准自然也会随之变化。

最专业的应该最简单，人才标准有四个价值方向：

1、使用前价值和使用后价值。

两瓶纯净水，如果摆在超市货架上，我们无法判断其价值，所以有了品牌和标签。“依云”和“农夫山泉”单从价格上比较，其反映出来的价值是不同的。

人才也是如此，在到新企业之前，老企业给的薪酬就是使用前价值，而入职后通过绩效考评可大致判断其使用后价值，以及前后价值是否一致。

2、能力导向与学历导向。

社招看能力，需要综合测评。校招则要看学历。

3、过去与未来。

这一点很容易理解，过去代表了现在的能力，未来则代表了潜力。

4、主观标准与客观标准。

很多公司都会把客观标准明确列出来，如年龄、学历、专业、工作经验等等。但主观标准往往是由决策人主观判断的，如圆脸、凸额头等等。

这四个价值方向分别对应了从趋势、起点、在职、虚实结合的角度来进行人才标准的界定。

人才画像就是人才标准的形象化，可以从外在、输出、内在、输入对所需人才进行“生动化”的描述。

四、大数据思维及应用：做好人才盘点。

如果能将企业的人才类比成仓库或货架上的商品，对其种类、价值、数量等做出量化盘点，那么对人才战略的实施落地将会起到极大的促进作用。

人才盘点盘什么？

年龄、专业、履历等等，只要是和人才有关的数据都可以拿来盘点。

但每个企业要根据自身发展阶段和实际需求，盘点时把握“丰俭由人”的原则。

实施人才盘点一般会从绩效、潜力、能力等维度绘制人才九宫格，按照强制正态分布的原则对人才各项数据结果进行排名。

然后分析、应用。

作者提到了应用环节的“四个一批”：

提拔一批、交流一批、培养一批、淘汰/调整一批。

五、实施全过程招聘与组织赋能。

人才引进渠道会直接影响到人才供给，所以企业要在渠道上进行拓展和创新，建立起“全过程招聘”体系：

识别招聘需求——渠道建立——渠道使用——采用人才画像识人——试用期用人——阶段性评估。

这个全过程都要有人力资源部和业务部门共同参与。

人才招到了，但有很多企业却往往留不住，这就是组织的问题了，所以要对组织进行赋能。

仍然拿拔河来举例：

通过前面的各个步骤，已经找到了身强力壮的参赛选手，那么组织赋能解决的就是如何让这些选手在拔河时产生最大的“合力”。

作者提供了四个方向：

1、激发团队作战意愿；

2、强化作战工具，优化流程及环境；

3、提升团队的作战能力，尤其要激发师傅参与的意愿；

4、增强团队作战力量，向内、外部借力。

六、打造优质的人才梯队，用好企业大学。

韦尔奇说过：

在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

百年企业之所以能长盛不衰，就是因为摆脱了对个人的依赖，靠着强大的组织能力，打造一代又一代的传承人。

由此可见人才梯队建设的重要性。

要想打造优质的人才梯队，需要从三个方面着手：

1、人才入库：以能力+潜力建立标准；

2、人才在库：注重培养能力和意愿，即忠诚度；

3、人才出库：通过测评验证其是否达到任用标准。

作者建议目标岗位和后备人才的数量比例控制在1：2至1：3之间。

人才入库后，要按照高中基层区别培养，充分发挥企业大学的作用。

企业大学按照3+N的规则定位：

根植培养（3）：战略、运营、员工成长；

无限可能（N）：打造雇主品牌、打造商业联盟、企业文化前哨站、对外培养人才等。

七、用七大引擎激活组织。

组织得到了赋能，但其功能并不一定会得到最大发挥，采用适当的工具对人才进行激励和保留，就能有效激活组织：

1、总报酬模型：进行多样性的员工激励设计，从工资、福利、精神认可、工作生活平衡和个人职业发展多维度进行激励。

2、运用好希望系统：让大家看到自己在公司未来的无限希望。

3、打造员工发展的思维通道：做宽、做细、做快、做活。

4、通过股权激励、姻亲关系、进修等方式将关键人才与企业绑定在一起。

5、打造事业合伙人机制。

6、运用极简、美观、奖励、承诺原则增强员工体验感。

7、塑造企业与员工共同的习惯、回忆与情感，在两者之间多种“树”。

书的最后一部分，作者还总结了中国企业人才战略经常会面临的十二大典型问题。

《人才战略》这本书提供了一种浅显易懂、易操作的独特方法论。结合我多年来的人力资源管理经验，更能深切感受到其价值所在。

每一项方法措施都能够准确把脉企业人才管理遇到的问题，相信运用后会能起到积极的作用。