从6个关键词，读懂德鲁克的管理思想 I 领导力
作者：徐重九，管理顾问/CEO教练，共隆战略咨询CEO，九九私董会（公益）创始人。
导读
作为旁观者，注定从不同的角度看待事物，管理者也是如此。这种思考，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射。——彼得·德鲁克
正如《经济学人》杂志所说的，“正是德鲁克先生的成功妨碍了我们认识到他的重要性。因为他具有创新性的观点有许多已经成为老生常谈的东西了。”他的见解的高超性和开创性在一定程度上被他巨大的影响力淹没了。
要想把握一种思想，最有效的方式之一，就是从识别这种思想的基本的假设前提和基本隐喻开始。为此，我们来解读德鲁克思想最紧密的几个关键词。
1、旁观者
德鲁克从事过多种职业，编辑、记者、证券分析师、教授和管理咨询师，但他对自己职业的真正定位是“旁观者”。“旁观”既是他一以贯之的人生态度，也是他思想的基本主题之一。
从11月11日开始，到他颇具神秘意味地在同一天（2005年11月11日）辞世，他的一生就是一场“旁观者的历险”。对他来说，写作和在大学里授课，就是在充满喧哗和骚动的社会的边缘处以旁观者身份介入社会，做企业咨询就是在商业世界里以旁观者的身份历险，而作为未来学家，他也是站在现在“旁观”未来并参与到“早已发生的未来”之中。
作为旁观者，注定从不同的角度看待事物，他的思索，不是像镜子般的反思，而是一种三棱镜似的折射。旁观者的眼睛，看到的不仅仅是人物想展现给周围的那些内容，还包括人物深藏于心的思想，这些思想通过旁观者的观察和思索得出。
从旁观者的角度，人是多变、多元以及具有独特之处的。
德鲁克是怎样成为“旁观者”的呢？
这一天，他兴高采烈地参加一场盛大的游行，并且作为旗手走在游行队伍的最前面。游行途中的一滩积水戏剧般地改变了他的心情。“是众人驱使我到这儿来的。我尽最大的努力想绕过去，然而身后那整齐的步伐声，源源而来的人潮和划一的动作，好像对我施了魔法。我大步越过那汪积水，到了另一头，我一语不发，把手中的旗帜交给背后那个高高壮壮的医学生，随即脱离队伍，转身回家。”“终于发现我不属于那一群人。”
从他的第一本书《经济人的末日》开始，德鲁克一直在探讨“20世纪动荡的基本因素”。群众游行，这种出现于1789年（法国大革命）、历经两个世纪蔚为大观并登峰造极的社会仪式在近现代世界历史中的意义是不言而喻的，但鲜有人参透其真正的意义。但德鲁克在不到14周岁的时候就意识到了它包含的悖论。
告别“游行”，走向卓有成效的组织和管理——德鲁克的这一思想原点，让他既成为“20世纪最伟大的社会思想家”，也成为“现代管理学之父”。
2、泰勒主义/福特主义
当我们把德鲁克称为现代管理学之父的时候，我们往往忽略了弗雷德里克·泰勒(1856-1915年)。但德鲁克没有忽略他。德鲁克认为，泰勒在人类商业史和思想上的地位被大大忽略了，他甚至认为，泰勒在很大程度上改变了历史的进程。如果对泰勒思想和实践作深入的考察，会承认德鲁克这样说并非夸张。
一般认为，泰勒对于管理学的最大贡献有三点：
1）通过找到最佳做法来持续改善经营和管理，即今天我们所说的“对标”。
2）把一个任务（动作）详细分解为各个要素，通过使每个要素以及要素间衔接的最优化而实现整个流程的最优化，即我们今天所说的“流程再造”；
3）剔除生产和经营活动中一切不创造价值的活动。
仅这三条，就足以奠定他在现代管理学中不可替代的位置。
但在德鲁克看来，泰勒最大的贡献在于，他的成功实践提供了一条前所未有的社会改造的思路：社会的贫困和阶级冲突不可能通过对现有财富的平均分配而改变。平均分配财富其实是一个没有增加任何财富的零和游戏。
通过改善作业方法、管理流程和技术创新，企业的（继而是社会的）生产力会获得数倍、数十倍甚至数千倍的提高。
在泰勒和福特出现之前，社会的财富构成是极少数的人占有大多数财富，而大多数的人只占有少量的财富。而现在的财富结构呈橄榄型——大多数人占有大多数财富，巨富和赤贫者只占少数，社会向中产阶级化演变，预言中的无产者推翻资产者的社会革命再也不可能出现了。
这个过程，证明了德鲁克的见解：卓有成效的组织和管理是建立一个相对和谐的社会的前提，“公司是社会的器官，管理是公司的器官”。传统的社会理论有一个错误——社会是由可以组成不同游行队伍的人（分为不同的阶级）组成的，而没有看到社会首先是由一个个组织（公司）构成的，所以除了“游行”（革命），就看不到任何改造社会的方式。
3、企业
如果不理解德鲁克眼中的“企业”是什么，我们就无法理解他的管理学。德鲁克的思想特点之一，就是问一些看上去“不成问题的问题”。
现在他要问的是：企业的目的是什么？
一般人看来，这个答案简单之极：企业的目的当然是创造利润。但在德鲁克看来，这个问答不仅是错误的，而且不明所问。企业存在的理由和目的都不可能存在于企业自身，作为社会组织，企业在社会系统中如果没有相应功能，它就像盲肠一样可有可无。
为他人服务必须首先自己活着，无法赢利，企业就丧失了生存的资格。所以，赢利状况是衡量企业是否健康的指标，但它不是企业的目的。
企业赚取利润是天经地义的，“即使让天使来经营企业，赢利也仍然是首要的先动法则。”但问题是，如果只是以赚钱为目的，那么你就赚不到钱或者赚不久，最终也会丧失生存的资格。所以德鲁克说，
“对经营目的只有一个站得住脚的定义：即造就顾客。”
所谓造就顾客，就是通过创造独特的价值，给人们一个购买你的产品和服务的坚实的理由。所谓利润，不过是客户为你有价值的劳动付酬。从结果上看，创造客户价值与赢利似乎没有分别，但以赢利为目的还是以创造客户价值为目的，将会把企业带向完全不同的企业伦理和经营策略。追求有客户价值含量的利润和不问客户价值含量只问赚钱与否，最终就只能提供对顾客无关紧要的产品或服务，从而让自己在市场上变得无关紧要。
造就顾客，就是以向顾客投资（寻求长期和持续回报）的态度，而不是与客户进行简单的买卖。
对企业的目的、企业社会角色的界定，是德鲁克核心的管理思想。值得一提的是，在经历了机会主义、投机主义带来的虚假繁荣和泡沫破灭后，关于企业社会责任、商业伦理和核心价值的理论已称为当今管理学的显学。
可以断言，要想使这样的探讨卓有成效，“回到德鲁克”是必经之途。
4、熵
按迈克尔·波特的说法，“德鲁克是第一个把‘熵’的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家”。
“熵”是物理学概念,指在封闭的热力体系中不能做功的一定数量的热能的计量单位，也是在封闭体系中对无序和随机的计量单位。它的基本含意与“混沌”、“有序性的衰减”、“惰性”、“混乱递增”、“不明确”、“衰败”相关。
任何一个系统都始终处于“熵增加”的趋势。除非有能量被用来维持秩序（即减少混乱）。正如波特所说，“在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构成的，它具有绝对的陷入更大混乱状态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力地说明了管理的重要性。管理得好的组织就会取胜。”
德鲁克把熵的概念引入管理学，给管理赋予了“世界观”的色彩。
我们处在一个混沌和无序四伏的世界和一个“不连续性时代”，比“商机”更普遍的，是“熵增”。即使是在一个和谐有序的企业或市场里，混乱、无序、衰变以我们看不到的方式存在着。
简单地说，无序是基本的背景，人注定只能从无序中持续不断地赎回有而从无序中持续不断地赎回有序，就是管理。所以决没有一劳永逸的解决之道，今天的蜜糖可能就是明天的毒药。要抵抗企业内部无时无刻不在增加的熵，就必须时时刻刻保持“创新和企业家精神”，持续实现卓有成效的经营和管理。
那么，怎样管理才能有成效？
5、目标
在德鲁克看来，管理是否有效，关键在于由谁来管理。
通常我们都认为，管理当然要由经理来负责。这又是一个不仅错了而且文不对题的回答。
德鲁克很少用经理（Manager）一词，他总是用Executive一词来取而代之。因为这个词本来是指美国南方种植园的监工和北方纺纱厂的工头，他们主要的“管理工具”是鞭子。以有形和无形鞭子进行的管理是管不出效率的，最失败的管理者就是把自己定位于监管者的人。
那么该由谁来管理呢？在回答这个问题时，德鲁克显示出惊人的洞察力：
由人来管理的话，谁又来管理管理者呢？所以不能由人（主体）来管理，而应该由事（客体）来管理。
低效率不是因为监管得不够，而是因为管理和被管理的人都不确切地知道到底该做什么，做到哪一步，什么时间做完，所以即使有高压的监管，被管的人也只能“磨洋工”，而监管的人由于这三个“不知道”，所以这个手里拿着鞭子的人只需注意被他管的人是否服从。“磨洋工”首先是因于目标不清，进度无法测度和监控，而不是没有鞭子（恰恰相反，磨洋工其实是与鞭子的一种正常博弈）。
正是看到了这一点，德鲁克革命性地提出了由客体而不是由主体来管理，才可能出效率。所谓由客体来管理，就是让把主观的要求客观化，把主观愿望化为客观目标。然后由这个客观目标来管理。这种管理就称为由Management By Objective（简称MBO），即“（由）目标（来）管理”。它必须要有领导者。按德鲁克的经典说法，前者是“正确地做事”，后者是“做正确的事”。
这是对管理观念的一场“哥白尼式的革命”——管理观念从“地心说”（由人凭借“鞭子”来监管）变成了“日心说”（由目标通过理智上的反复提醒来管理），这是德鲁克在管理学上最卓越的贡献。
6、有效与效率
通过目标来管理，能提高效率，但效率不是一切。
正如培根所说：跛足但没有走错路的人，胜过健步如飞但误入歧途的人。要经营好一个企业，比效率更重要的是有效性。企业仅有管理者是远远不够的。
德鲁克讲到过一个颇有意味的有关他个人生活的关键细节，颇能说明效率与有效的差别。
他在德国读书时暗恋一个名叫多丽丝的姑娘（即后来的德鲁克夫人）。几年以后的一天，他在乘着扶手电梯出地铁站时，恰与乘扶梯而下的多丽丝不期而遇，他们惊喜地相互挥手致意。德鲁克到达扶梯顶后马上乘下行扶梯，而多丽丝一到底下也马上乘扶梯而上。于是他们再一次交迎面而过。当他们意识到必须有一个人放弃乘“高效率”的电梯后，才最后拥抱在一起。
德鲁克认为，没有人生来是“有效”的，但“有效”是可以学会的。“有效”是评判人的一种全新的评判标准，它是最根本的品质。“有才”，“能干”都是一种经验语言而不是管理语言，一个“有才”的人并不一定是合格的经理人，因为“有才”不仅不等于“有效”，而且有“才”的人因为恃才而疏于自我管理而使自己的才能成为无效的才能，就像一个拥有资源禀赋，但既不知道做正确的事也不能正确地做事的企业往往是一个经营不善的企业。
