如何理解经典管理

在国际管理学科的进程中，上个世纪40年代，人际关系训练被看作组织成功的关键，50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法，60年代，分权化成为最佳方法，70年代，企业的战略风靡一时，80年的企业文化粉墨登场，进入90年代，电子商务引入各种方法，更是层出不穷，21世纪， OKR，平衡积分卡，行动学习，竞相绽放。

不管哪个时代西方传递过来的这些管理武器一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么西方能够成功运用这些管理武器，而到了中国就变了味呢？

关键是没有真正的去理解管理本身，因此就不能合理有效的去应用。

管理的三要素就是人，事和物就是要确保人与物结合，通过管理得到最有效的事，所以最通俗的定义就是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程，我们可以从5个方面来理解管理。

一、管理就是让下属知道什么是最重要的

管理到底决策什么呢？我们认为首先管理所做的决策就是要让下属明白什么是最重要的，除了做这件事情之外，管理不需要做任何决策。

我们看到的情况是企业的管理者每天忙于决定他们认为最重要的问题，但对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么，从来不做分析，不做安排，所以我们感受到的事实是，每一个员工都凭着自己对这份工作的理解，凭着自己对企业的热情和责任在工作那么出现的工作结果就很难符合标准。

在2004年曾经流行过一本书叫《执行力》，但是如果我们的团队成员根本不知道什么是需要正确执行的事情，哪里来的执行力？

二、管理是有规可循的

我们说管理是一门学问，就意味着管理其实本身是有规律可循的，我们要做的就是把规律找出来，然后按照规律去做，所以我们看到管理科学当中很多构成部分都有规律的总结，比如说营销里面有4P，财务管里面有现金流，供应链管理有成本，品质和交货，战略管理中有高差异，低成本和专门化，这些都是管理的规律。我们如果想真的去了解管理，就要探讨这些规律。

规律当中有几条是非常重要的，第一管理只对绩效负责，第二管理体系中人与人并不是平等的，第三管理不谈对错，只面对事实解决问题，这三条规律可以称之为管理的基本规律，我们在管理中常常犯的错误，就是因为忘记了这三条规律。

我们出现的情况是，强调管理，但是忘记了绩效。我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任是不一样的，因为所处的岗位不同，所拥有的资源不同，所以人与人是不平等的，因此我们说组织中可以追求公平，但是不能追求平等。管理更加不能用对错来评价，如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理本身要实现的目标，我们评价管理唯一的标准就是绩效。我们只是去看管理是否真正的有助于解决问题，因此我们坚持管理，不谈对错，管理只是面对现实解决问题。

杰克韦尔奇坚持接班人，一定要在通用电气内部产生，但是惠普却坚持新的CEO要空降兵。关于选接班人，我们到底是说通用电气的对还是惠普的对呢？实践的结果表明，这两家公司在新的CEO带领下依然保持世界领先的地位，因此他们都是对的。

三、重视安排和设计管理活动

管理是一个过程，可以从流程的角度来解释，但也可以从另外一个角度来解释，就是说管理是一个过程，就是表现管理是要做活动的，比如日本的品质管理，但是来源于日本的现场管理，而日本的现场管理就是5S。

我们说管理的思想，管理的制度，管理的规定都展示在管理的活动中，不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。

韩国的三星开展了一个活动，叫从我做起，除了妻儿，一切换新。惠普在本世纪初做了一个活动，从0开始，全员下岗。正是因为惠普将原有组织机构和人员岗位全部废除，完全根据惠普对新业务市场的预测，进而决定销售目标，再进行组织结构设计再确定适当人选，才有了惠普和康柏的合并成功。

四、管理就是要让个人和组织目标统一

衡量管理水平唯一的标准就是是否能让个人目标和组织目标合二为一。

在管理中人们通常感觉到一个问题，有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更可怕的情况是这些有能力的员工有的时候会背离组织的目标。杰克韦尔奇是这么定义忠诚的，“我的关于忠诚的概念，不再是对于企业实体付出时间，然后被保护在一种与物本世界隔离的状态下，忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契”。通俗的说忠诚的衡量应该是员工对组织目标的贡献，而不是其他。一个好的管理是能够在任何时间下都了解个人的目标，能够让组织的目标代表个人的目标。

五、管理就是让资源支持一线

管理就是让一线的员工得到资源，并且可以运用资源。

管理需要资源，对于管理资源而言最重要的是人力资源和财力资源。青岛的一家五星级酒店，海景花园酒店，每一个员工都可以调用资源满足客户的要求，哪怕你是一个保安或者是一个客房服务员，只要是为解决客户的问题，你就有权调动酒店的资源，包括让你的上司为你服务，这样的管理才是真正的管理。