一书一课|樊登顶级课程：可复制的领导力

这是一个变化的时代，时刻充满着风险与机遇； 这是一个挑战的时代，到处弥漫着说服与抢夺；

如果你想在这样扑朔迷离的时代，抢占先机，收获尊重，活得体面而富有尊严。

那么，你应该来学习领导力这门课。

《可复制的领导力》提供了一系列可操作，可模仿，可践行的工具：沟通视窗、目标管理、

倾听技巧、二级反馈、B-I-C方法……11个课时，助你快速打破思维的瓶颈，收获影响力

可复制的领导力

《课时01：什么是领导力》

什么是领导力？

你以为：领导力是权力、威严、号召力…… 领导力能够学得会吗？

你以为：领导力是天生的，基因里带来的能力。

中西方的领导力有区别吗？

你以为：好像有，但是不知道有什么区别。

以上的“你以为”都是惯常思维的结果。

我们沉浸在固有的认知中，固执地相信领导力是一种天生的能力，是一种高不可攀的“那

些人”拥有的能力，是后天难以习得的。 樊登博士的《可复制的领导力》，给了陈旧观念重磅一击。

樊登博士负责地告诉我们，领导力并非一种神秘的能力。它是一系列的工具，是任何一个普

通人都可以学得会的能力。

《课时02：如何处理员工关系》

当今世界正经历着各种变化：观念在瓦解，人才在流动， 不确定的行业，失控的员工，成为企业当下最棘手的难题。

如何在未知的行业，拥有更多主动权； 如何打破思维藩篱，重新认识员工与雇主的关系。

我们说，终生效忠于一家公司已经成为历史，我们正在经历的自由雇佣制。

如果你无法将员工看作自由人，你将永远无法建立创新所需的高度信任与合作的关系。

互联网放大了每一个个人的能力， 所以入职、离职、创业成为当下人的常态。

企业如何用全新的人才策略定义员工的忠诚？未来职业成功的秘诀是什么？

《课时03：沟通视窗》

沟通重要吗？

一个职业人士的成功需要三种基本技巧：沟通技巧+时间管理技巧+团队合作技巧。其中，沟通技巧占75%。

据相关数据显示： 企业中的75%的工作停顿，发生问题是因为沟通过的问题。

美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：智慧、专业技术和经验，只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

管理上有一个著名的双50%理论，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。

如果沟通很重要，你认为自己会沟通吗？

沟通视窗，也称乔哈里视窗，将人的内心世界比作一个窗子，它被分为4个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限。

如果你仅仅知道这些还不够，因为这四个象限的变化会影响到你的领导力。

我们说一个人的领导力的基础是尊敬和信任，而尊敬和信任的基础是公开象限的不断放大。

如何得体又有效地扩大你的公开象限，获得领导力？

《课时04：管理者角色》

什么是管理者？ 优秀的管理者具有哪些特质？ 如何从初级管理者进阶为高级管理者？

管理者角色是领导力课程中非常重要的一环。 每个管理者身上都兼具三种角色：执行、管理和领导。

我们说，一个优秀的管理者，关乎一个组织的生存发展、兴衰存亡。因此，对于管理者角色，每个职场人都要更清晰、透彻的理解，才能审时度势、抓住市场机遇，带好团队，提升业绩。

樊登博士告诉我们，管理者就是通过别人来完成任务，所以在管理者的时间分配中，培养人是极其重要的事情，是重要而不紧急的事，是每个优秀管理者进阶的必修课。

也许你现在身处职场小白、小中层、煎熬的中层、忙碌的中层……你每天陀螺一样忙碌却发现工作永远没有尽头，个人能力提升也极其有限。

你有想过这是为什么吗？ 为什么你会处于这种疲于奔命的状态？ 为什么你永远在处理重要又紧急的事情？ 为什么你做得越多，团队越不理解你，还一堆怨言？ ……

《课时05：领导者如何营造氛围》

管理者就是通过别人来完成工作，所以管理者的重要任务是培养人。

那作为领导者，他的核心任务是什么？ 刘备为什么愿意屈尊三顾茅庐？ 冯玉祥为什么把棉袄脱下来给他的士兵穿？ 朱德为什么在太行山上替他的士兵站岗？ 海底捞为什么会给员工配保姆？ …… 这些人都在做什么？

从古至今，优秀的领导者，都是营造氛围的高手。他们是通过营造氛围来提升绩效的。 那是不是说只有领袖才是领导者？作为普通人，职场中层，能不能也有领导者角色？

可以！

每个人身上都兼具三种角色：执行、管理和领导。只不过你所处的阶段不同，这三种角色的分配会不同： 如果你是初级管理者，你的核心任务是完成任务，取得信任； 高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标； 中级管理者就辛苦些，需要你既能解决问题，又能营造氛围。

《课时06：目标设定》

哈佛大学有一个十分著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。 对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果发现：

27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊 ；10%的人，有清晰但比较短期的目标； 3%的人，有清晰且长期的目标 。

25年的跟踪研究结果显示，他们的生活状况及分布现象十分有意思。

那些占3%者，25年来几乎都不曾更改过自我的人生目标。 25年来他们都朝着同一个方向不懈地发奋， 25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士。

他们中不乏白手创业者、行业精英、社会精英。 那些占10%有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。

他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成， 生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。

其中占60%的模糊目标者，几乎都生活在社会的中下层面， 他们能安稳地生活与工作，但都没有什么个性的成绩。

剩下27%的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。 他们生活都过的很不如意，常常失业，靠社会救济。

这个调查放置在公司管理中，也同样适用。

目标设定有什么好处呢？ 将经理的期望和员工的期望保持一致； 绩效回顾的依据； 为工作调整和学习提升依据； 为个人满意和赞誉提供基准。

既然有这么多好处，如何进行合理的目标设定？如何才能将个人目标与组织目标达成一致？

《课时07：如何倾听》

你知道吗？

我们正在丧失倾听的能力。

我们交流的过程中，60%的时间是用来倾听的。但事实上我们并不擅长于此，我们只保留了20%的内容。

也许你会辩驳，我在倾听啊！

有没有什么时候，你虽然在听着对方讲话，但已经走神，根本听不见对方在讲什么；

有没有什么时候，你跟爱人吵架，感觉自己满肚子委屈，哭诉了一堆，却丝毫听不到对方的委屈；

有没有什么时候，你在宴会上，一边听别人讲话，眼睛已经挪到别人那里。 …… 这些场景不陌生吧。

我们说，倾听的本质是一种尊重。

有时候恰恰是你不经意的走神，让说话者感觉到冒犯，甚至会因此而丧失一次很好的合作机会。

如何才能学会倾听，如何才能既不冒犯对方，又能留下好印象？

《课时08：给予和接受反馈》

心理学家赫洛克做过的一个著名反馈效应的心理实验：

赫洛克把被试者分成４个等组，在４个不同诱因的情况下完成任务。 第一组为激励组，每次工作后预以鼓励和表扬； 第二组为受训组，每次工作后对存在的第一点问题都要严加批语和训斥； 第三组为被忽视组，每次工作后不给予任何评价，只让其静静地听其它两组受表扬和挨批评；第四组为控制组，让他们与前三组隔离，且每次工作后也不后也不给予任何评价。

实验结果表明：成绩最差者为第四组（控制组），激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组，而激励组的成绩不断上升，学习积极性高于受训组，受训组的成绩有一定波动。 给予和接受反馈，无论对于工作还是对于生活，都非常重要。

在任何行业中，若想保持自己的竞争优势，人们必须努力进取，接受各方反馈。同样作为管理者，如果希望下属有更好的表现，也需要掌握反馈的技巧。 那么，如何进行有效反馈？

反馈分为两种：积极反馈，也叫二级反馈，另一种叫负面反馈，即纠正式反馈。 好的反馈可以让家庭、婚姻充满着爱和欢乐，差的反馈会挑起家庭战火； 好的反馈可以让员工收获成长，业绩翻倍。差的反馈可以让员工随时处于一种被隔离的状态。

那要怎么做反馈？

《课时09：二级反馈》

为什么人需要得到同伴、团队、领导的反馈？ 为什么我们说好孩子是夸出来的？ 为什么我们愿意听好话？

这一切都是因为你是人。 是你体内的原始人在作祟。 从农业时代开始，一个不被喜欢的人，是很难生存的。所以他需要不断获取周遭人的肯定和赞许。 即便是当下，我们依然渴望着被理解，被称赞。

所以积极反馈（也称作二级反馈），在人际交往中始终扮演着很重要的角色。

做好二级反馈，可以建立和谐的人际关系，但是要做好二级反馈其中有三个最大的难点。

第一，你要不断地发现别人身上的优点； 第二，你要说清楚“为什么” 第三，要避免说“但是” 这三个难点说起来简单做起来难。

继续学习，你会发现一切并非想象得那么简单……

《课时10：运营BIC做负面反馈》

面对负面反馈，是一件很难的事。

我们体内的原始人，驱使我们更愿意接受正面反馈。

可是，工作、生活中难免有不如意的事情。

如何有效地给员工提出负面反馈，让他们更容易接受。这是每一个管理者的必修课。

关于如何给予纠错反馈，存在着许多相冲突的意见。如果你真的需要批评某人的工作，应该怎么做？

《课时11：头脑风暴小工具》

头脑风暴(Brainstorming)是由美国奥斯提出的，一种激发集体智慧产生和提出创新设想的思维方法。指的是一群人（或小组）围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新办法。

好的头脑风暴，可以： 提高的创造力； 更好的社交圈和更好的职员关系； 更让人愉快的工作环境； 创造新的市场、新产品和服务； 更好的产品和服务、更好的管理； 更少的冲突和争论、生产力和可信度的提高。

六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。

六顶思考帽是一个操作简单、经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能够帮助人们：

●提出建设性的观点；

●聆听别人的观点；

●从不同角度思考同一个问题，从而创造高效能的解决方案；

●用“平行思维“取代批判式思维和垂直思维；

●提高团队成员的集思广益能力，为统合综效提供操作工具。