铃木荣治：无印良品靠这8个优势取胜
笔者邀您，先思考：
无印良品的品牌进化有哪些可借鉴之处？
无印良品商品开发／信息收集通道有哪些？
无印良品与优衣库的区别在哪些方面？
我参与创办了无印良品公司，并且长期负责无印良品的商品开发。
今天主要跟大家分享：
第一，无印良品为什么能够在全球得到这么多认可和喜爱？
第二，无印良品商品开发及品牌打造环节。
一、从无印良品到MUJI
1980年，无印良品作为一家日本超市的自有品牌诞生，当时产品种类只有40种。
无印良品的发展分为前20年和后20年：
1. 扩张｜混乱的时代（1980年～1999年）
前20年可以分为前半期和后半期。
前半期：刚创办时人气很高，大量扩张，推出了很多产品，其中有很多产品并不符合无印良品的风格。
后半期：快速扩张十年之后，无印良品业绩陷入非常低迷的状态。
2. 飞跃｜稳定的时代（2001年～至今）
经过多年低迷状态，无印良品经营团队换代，进行大幅度改革。这次改革总结了前20年失败的教训，公司所有员工人手一份“工作手册”——13册指南，这成为后20年无印良品迅速稳定发展的重要原因。
另外一个关键点是无印良品的经营范围超越了日本国土，不仅在日本本国做生意，还进行了全球化经营。因此，在观察无印良品这家公司时，一定要看到前20年和后20年不同经营策略对它发展造成的影响。
过去的挫折＋面对挫折时改革＝在日本后十八年的发展
二、无印良品诞生的时代背景
1. 泡沫经济时期，消费高峰
1980年代是日本经济高速增长时期，达到了当时的顶峰。
从物质匮乏阶段突然进入了物质全面丰盛的时代，民众都愿意追求比较奢华的消费，喜欢美丽、多元化的东西，追求洋品牌、大品牌。
2. 无印是反对奢侈消费的产物
经济增长放缓之后，出现了有选择的消费，而不仅仅是奢侈性消费。当时母公司总裁认为奢侈消费时代早晚会过去，就推出了无印良品这个品牌。
当时无印良品的品牌定位是：
注重材料；
注重本质的功能；
注重简约，节约能源，崇尚自然。
这个品牌概念的提出，旨在让日本回归传统，回归到自己本来的思想、本来的生活方式。
日本传统的生活方式是这样的：
第一，每天都要清扫自己的房子，收拾得干干净净；
第二，日本国土南北狭长，房屋面积不大，因此人们非常注重房间布局和储存的合理性，擅长整理，一些不必要的东西会收起来，需要时再拿出来。
无印良品创始人当时就考虑到将日本传统生活方式用于商品开发中，将品牌定位回归到传统，寻找传统生活中的一些好物、好方法。
（1）开发之初的理念
现状否定：对奢侈消费、华丽消费的一种否定；
转换观念：不仅仅是崇尚洋品牌；
信息传送。
当时很多超市自有品牌给顾客的印象都是非常便宜，但是质量不好。同为自有品牌的无印良品要在保证品质的前提下，实现低价。
当时考虑到三点：
选择素材；
简化生产工序；
包装简化，不进行过度包装。
当时日本国内很多产品过度包装，但是这些华丽的包装最后都是要扔掉的，造成严重的资源浪费，无印良品的创始团队认为没有必要进行过度包装。通过这样一些举措，无印良品的商品价格确实很便宜，而且品质很好。同时要让消费者理解，无印良品便宜是有理由的。
品牌名应该叫什么？
大家想到了“无印”，就是没有品牌的意思。
将品牌名称定为“无印良品”，有两个原因：
我们当时并不想做一个有品牌的产品，因为品牌往往附加了溢价。
商品的标识或品牌名要放在大家一眼就能看到的地方，产品说明非常简单，只写基本的东西。
（2）1999年陷入业绩不振
因为前十年销售业绩极佳，所以整个公司内部出现了自满、懈怠的情绪，认为自己公司很了不起，得了大企业病。
只要贴上无印良品的品牌标签，做什么东西都可以销售。不断扩大产品种类，一些不符合无印良品定位的产品也被推出来了，使整个品牌出现了弱化。而当时公司内部的体制和组织，并没有跟上这种快速扩张的需要。
出现这种状况之后，迅速做出反应的是客户和粉丝。本来非常支持无印良品的一些客户和粉丝，不再购买无印良品的产品了，当时连续三年每年销售额都下滑30%以上。
无印良品品牌弱化之后，日本出现了优衣库、大创这样一些品牌。在这样的情况下，无印良品整个经营层进行了换代。
在那之前，无印良品的总裁一职一般都是由做商品开发的人担任，销售额大幅度下滑之后，做人事、搞组织管理的松井忠三做了总裁。他提出来的第一点就是回到原点，回到最初的产品定位。
三、业务改革三要点
1. 明确无印良品的原点——愿景
无印良品想要实现什么？期待什么结果？想要实现什么样的愿景？
2. 基于无印思想的战略
为了实现无印的愿景需要什么体系和方法？
3. 制定推进业务改革的体系
制定13册执行战略手册，按13个不同内容进行分类。
当时无印良品内部的员工没有一个统一的规则，大家都是按照自己的做法在摸索。所以需要推出这个完整的手册，无论正式员工还是兼职员工都要按照手册来执行。手册图文并茂，让员工很容易理解如何来执行。
（1）MUJI GRAM每月更新一次
这13个手册的共通点是强调了四个关键的部分：
干什么？
为什么要这样干？
什么时候来干？
这个工作谁来干？
这个手册每个月都进行更新，各个店的店长、店员在执行手册时会有反馈，他们认为应该有更好的执行方式，反馈回来以后再对手册进行更新。
每隔半年，表彰反馈意见最多、被采纳最多的店长或员工都会获得相应的奖励。
（2）MUJIGRAM的目的
手册的执行是最关键的，无印良品内部推行三个“自”：自主性、自我管理、自我责任。
无印良品这家公司一个特色是，很少出现上层要你这样干或那样干的情况。因为这样的一种指示可能并不见得符合底层员工的想法，底层员工是没有办法按照你的指示去做的。
手册执行时更多是发挥他们的自主性，他们认为这样做不好，就可以将这样的意见反馈至上级。
四、无印良品的品牌进化
无印良品对品牌进行了重新定位：一定要简约、简单，崇尚自然，有经济合理性、功能性等。
目前对这个定位进一步升级，加入了以下一些元素：高品质定位、合理价格、节省终极设计。
1. 无印良品追求什么？
无印良品追求的是产品或物品的本质是什么，不相关的部分全部去掉，进行简约的设计，这是无印良品的定位。设计非常重要，最终无印良品的产品给人的感觉非常简约。
2. 提升无印良品价值
为了实现这样的一种价值定位，当时注重4个方面：
一定要简约；
一定要高质感；
一定要节约资源，不浪费；
一定要价格合理。
为了达到这样的要求：
第一，将产品做好。
第二，只有好产品也不行，店内环境也很重要。
第三，顾客购买时，这个产品为什么是这个价格，为什么是这样一种设计，这些信息要很好地传递给顾客。
第四，销售和服务也要做好。
这四条缺一不可，缺了任何一条，无印良品的东西都不可能销售好。
所以我个人非常建议，做零售或做流通行业的各位，能够在这四个方面去做一些努力。
3. 无印良品坚持的价值观
主要体现在以下八个方面，也是无印良品区别于其他品牌的非常重要的一些价值定位。
无印良品只销售作为无印良品设计的产品；
无印良品的产品不在其他店铺销售；
基本原则是不着色，不过剩包装；
不适用不符合无印标准的素材；
不起用名人做广告，基本上不做广告宣传；
即使是著名设计师设计，也不公开设计师名字；
不大幅度降价，不做为了短期吸引顾客的打折；
追求本质功能，不过度追求产品功能。
4. 无印良品的设计理念
无印良品设计里面有很重要的一条准则：目标不是让客户觉得“这个好”，而是让客户觉得“这样就好了”。
“这个好”，是一种个人的个性在里面。“这样就好了”是更大众的，大家更能接受的一种满足感。
“这个好”是个人的看法。每个人看法是不一样的，选择这个路线的话，你需要生产大量有个性的产品出来。如果“这样就好了”是更多人能接受的，是无印良品追求的产品定位。当然这个产品可以进行小的改善，这是没问题的。
“这个好”是有一些个人主义或一些个人的个性在里面的，但是“这样就好了”，是一种意志消费，不要过度的一定要追求自己个人强烈的东西，是可以避开的。
无印良品提供一种更具有自我意志型的个人生活方式体验，而非让顾客按照他们的要求进行生活。
五、解决消费者的“不”
无印良品并非生产新的或符合个性的产品，而是改良你身边已有的产品，但是这种产品你是有不满的，有“不”在里面。
无印良品的定位更多是将这些“不”，客户或消费者在自己生活中接触到的产品的“不”去除掉，添加无印良品的附加价值，然后再通过一种非常明确的信息传递给消费者，通过这样的一种方式来得到品牌的实现。
1. MUJI开发者的视角
无印良品并非是开发新品，而是在每个人的身边去寻找、发现产品。
比如：在全球寻找日常生活中经常用到的一些日用品，将这些日用品在消费者心中的不满因素去除掉，再结合每个人的消费习惯进行改良，改良以后再加上无印良品的元素重新进行销售。
2. 商品开发／信息收集的４个通道
无印良品的产品定位开发主要通过四个渠道来实现。
（1）顾问委员会
顾问委员会有5位顾问，自无印良品从创办的初期至今一直担任顾问。
他们分别是：
平面设计师——原研哉
创意总监——小池一子
产品设计师——深泽直人
室内设计师——杉本贵志
工艺设计师——须藤玲子
他们的工作是确定无印良品品牌概念的方向，顾问委员会每个月都会召开一次会议，总裁、董事长以及公司管理层都必须要参加。
虽然这5位是外聘顾问，不属于无印良品的正式员工，但他们的意见非常重要。无印良品产品准备生产之前，都需要过问5位顾问的意见。
因此，无印良品很好地控制了商品开发，几乎不会出现滞销。
原研哉
（2）观察
进行商品开发时会注重观察这个环节。无印良品会与员工的一些亲属或朋友的家庭签约，签约了之后，定期到这些家庭待几天，观察他们的日常生活。工作人员会站在消费者的角度来看他们到底有一些什么样的需求，或他们在用产品时有哪些不适，将这些意见整理出来。
在观察期间也会将很多物品拍成照片，整理成相册，拿到公司来进行讨论。搜集到这些信息和图片，是未来产品开发时非常重要的参考。
（3）创意/IDEAPARK
IDEAPRARK主要生活良品研究所，所长就是顾问之一小池一子。
这是无印良品非常独立的一个研究所，更多起到收集客户的反馈的作用，通过店铺、网络、电话，每年大概搜集到8000条到1万条左右顾客意见，再将这些声音传递给各个部门。
生活良品研究所周一整理、汇总顾客意见，周五将这些意见反馈给相关部门，相关部门反馈了之后，到第二周的周一必须要针对客户反馈给一个答复。通过IT系统，整个公司都可以看到这些顾客意见。
结合顾客意见开发出来的产品，有好几款非常热销，比如沙发、可携带灯具。
（4）全球的无印和寻找无印（World MUJI and Found MUJI）
无印良品前20年生产产品时，寻找产品的创意源泉主要局限在日本国内，后20年的发展则是在全球寻找创意的源泉或原材料。
这个寻找并非漫步目的，有五个重要的标准：
相应国家与文化传承有结合的产品；
手工艺品；
国家或社区特定使用商品；
该产品为地区做贡献；
该产品结合前人的智慧。
找到符合标准的产品之后，结合无印良品的思考和定位，重新设计出一款新产品。
World MUJI是指无印良品内部的设计师可能有局限，全球设计师都可以为无印良品做产品提案，前提是名字不能出现在这款产品上面。如果设计师拥有自己独立的品牌，在给无印良品做提案时，不能与自家品牌有太多重合。
3. 商品开发的程序
主要样品会经过三次研讨会，结束之后有个判定会，主要由公司中高层进行最终确认，之后对店长一级进行公开展示。实际上，在判定会时还是会修正很多经过三次研讨的产品。
无印良品每年替换的新品大概只有10%到15%，也就是指它不会大幅度变化自己的产品。无印良品在开店时，并不格外注重地段，尽量避开好地段和一层。
六、无印良品与优衣库的区别
无印良品与优衣库到底有什么区别？
第一，广告营销。无印良品原则上从来都不做广告，优衣库大量做广告，发放宣传单。
第二，企业愿景价值观。无印良品主张回到基本生活方式，执着于日常生活方式，更注重产品的统一性；优衣库大量推出产品，有些可能是日常生活中并不实用的。
第三，产品构成。无印良品的产品中，杂货占到了55%、衣服35%、食品10%，这些产品基本上都是生活中常用的。所有产品设计概念统一，颜色统一。
优衣库主打休闲服饰，偶尔做一些杂货，很重要的一个动作是设计畅销爆品，通过这一款爆品提升公司的收益，目前优衣库也在转换这个模式。
我与优衣库总裁柳井正相识，这只是他的一种策略，并没有好坏之分。
目前来看，两家公司的策略都取得了一定的成功。
第四，经营模式不同，决定了经营策略不同。
无印良品的经营模式是职业经理人模式，追求比较平稳的发展，尽量避免大起大落。
优衣库以最高决策者为主导，如果决策者决策能力非常强的话，就可以取得巨大的成功；如果失败的话，也会是非常大的失败。这是大起大落的经营模式。
这两种模式最终会以一个什么样的结果演化，要交给历史来看。目前来看，两种模式都取得了一定的成功。
七、无印的企业理念和行动准则
无印良品企业经营理念：
站在生活者的视角，探求和提供有魅力的价格与产品；
通过良品公开透明的事业活动，挑战全球化的成长和发展；
尊重伙伴，增加更多交易客户，将良品推广至世界。
全体员工行动标准：
彻底的反馈顾客；
符合地球之大的构想与行动；
与地域、社区共荣；
诚实、正直；
与一切进行交流对话。
八、未来的无印良品
未来的无印良品大概会出现什么样的变化？
对于目前的无印良品高管层而言，非常重要的是三个方面：
AI进化＝将工作方式、商业体系、公司进行大幅改革。AI人工智能包括线上线下的融合，目前中国已经做得非常先进。
扩大电商、强化与实体店铺的融合转向线上线下结合，这是无印良品高管层目前必须要考虑的两个转变。
从单纯的产品制造零售业（SPA）转向信息制造零售业。
怎样改革纯粹体力劳动的工作方式，对无印良品而言是一个非常大的课题。过去非常注重线下的体验，目前需要慢慢得往线上转移，将线上线下进行很好的结合。
这就涉及到公司的物流体系与IT信息系统如何操作，这些方面都需要进行一些改革。
过去的无印良品简单来讲是一种SPA的模式，也就是简单的制造零售业模式。未来的无印良品，要转变成一家与生活息息相关的信息制造，提供信息生活方式提案的公司。
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