偏离主业的创新都是扯淡

先来简单介绍下HB支付商户服务：
与支付宝相似，HB支付有通信、金融、购物、生活等多个版块业务，其中购物业务起到的是平台作用：商家入驻开店，顾客可以在App离在线购物或者到店扫码支付。商家从入驻、输入基本信息、参加活动、处理订单、财务结算等过程中，需要平台的引导和服务，所以有了“商户服务”这项工作。具体来讲，包含支撑各项工作需要用到的系统、商家运营活动和规范等。

选定好的竞争对手是成功的一半：
做的是支付+电商平台业务，一开始我们对标了很多产品，如支付宝口碑、微信支付、美团、翼支付、云闪付等，其中支付宝口碑过去三年走过的路径是最常学习参考的。在O2O业务上，2015年开始，支付宝主要是以支付工具的形式推向市场，通过补贴培养用户的扫码付习惯，同时开始把口碑融入到支付宝中，到2017年双十二活动，由于补贴有限和规则限制，意外的带动了口碑App的下载。无论是支付宝口碑还是微信支付，都有庞大的用户基础，但是真正落地让商户用起来，都离不开服务商团队的工作。套用产品经理的话来说，服务商完成了商户习惯培养的工作。

服务商做了什么培养了商户的哪些习惯？
人：大量的地推人员、结果导向的KPI考核，让支付产品这种抽象的互联网产品真正的跟商户建立了链接，而以前，商户都是收现金，或者通过POS机刷卡完成收银；
物：支付平台有用户、有地推人员、有钱、有活动，但是最终都要靠“物料”串联起来，服务商把大量的、各种类型的物料铺满了商家的门店；
事：接支付、做营销、享金融，这是支付宝商户端的口号，概括的无比精准；

始终推不动的服务落地工作：
服务商那么重要，我们也希望有这种资源来推动业务发展，但是迟迟得不到公司领导的响应。

直到看到这张图，突然想到什么：

这是在步步高广场看到的一张海报图，发现几个特点：
1、很多银行参与；
2、这些银行的活动力度真大、差异也挺大，难道运营人员不做调研么；
3、银行都在针对自己不同层级的用户做满减活动，微信没有（至少宣传上是一视同仁）；

对问题2的思考：都已经到商场了，没有人会因为另一个行的优惠更大而临时去办卡，现场没有办卡业务员更不可能现场办卡，回头想办卡的时候早忘记了。所以：重要的是自己持卡银行要有活动，如果想通过活动带动新绑卡用户，太难。
问题3证明了2的思考：围绕用户做补贴，而不是带动新用户。
（互联网产品有特殊性，只要用户手机的流量够用、活动有吸引力，可以随时随地下载App，对应到HB，如果真要做新用户，至少活动规则上要说明是向新用户倾斜的）

想到什么？
1、围绕主业的业务；
2、围绕主业的用户；
（回顾上面的思考，会发现，从一开始，竞争对手就选错了，支付宝口碑、微信的模式不适合我们，合理的应该是翼支付）

HB的主业是什么，HB的用户是谁？
YD业务生态才是HB存在的生态，商户不是HB要做的生态，至少现阶段是这样。搭建生态是为了创造使用场景，留住用户，提高用户活跃。通过场景运营，转化YD自有用户为HB用户，通过利益刺激转化异网用户。

商户服务的事情要怎么做？
1、梳理资源，梳理业务场景；
2、利用HB的能力，帮助主业更好的为用户服务。

案例：
1、淘宝个人开店，需要缴纳保证金1000元，以前是要实打实的冻结1000块钱，现在可以用担保的方式，支付18元，代替半年1000元的保费。这里交1000元保证金可以看做一个主业的场景，保险模式是HB的能力。
2、翼支付发展橙分期业务，相当于用翼支付的分期能力，帮助主业完成终端销售的业务。