《梁宁产品思维30讲·笔记》
“人欲即天理”同理心7篇
1.产品能力是每个人的底层能力
判断信息，抓住要点，这个有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
丘吉尔说：如果你到了地狱，那就继续保持前行。
产品人的一项基础能力：抗挫折、抗打击的能力。
既然这就是生活的常态，放下担心，在打击中变得强壮。
2.用户体验与结婚教练
产品的5个层次：
- 感知层：好不好看。
- 角色层：扮演的角色。
- 资源结构层：财富、人脉、精神。
- 能力圈
- 人的内核，他对自己存在感的定义。
什么能让他的存在感得到充分的满足，什么情况下他的存在感就极度不爽、烦躁。
存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关。
所以一个人为什么奔波，为什么焦虑，为什么不安，机关算尽，上蹿下跳？其实是因为他的生存感、他的存在感还没有被满足。
- 有的人只要能够在一段关系里，比如说我在一个家庭中，我在和我的爱人的关系中，只要我的存在感是清晰的，对方给了我足够的确认感，我就能够满足。其实很多女孩都是这样的。
- 但是有的人呢，如果只能够在一段关系中找到自己的存在感，是远远不能满足自己的。他需要在职场、在行业中、在社会影响力中，看到自己的存在感，看到别人的重视。其实很多男人是这样的。
——如果一个人的存在感满足了，其实他 能力圈就不会再扩充了。
关键——没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品，你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。
然后在漫长的不确定的未来里，你们两个人是不是能够一起拥抱不确定，拥抱变化，在变化装变得成熟彼此适配。
——忽视是一种虐待。爱上一个以自我为中心的人，这种痛苦令人难以置信。
“他像激光那么专注，当他的光芒照耀到你身上，你就会沐浴着他的关爱。但是，当他的光芒转移到其他关注点的时候，你就会觉得人生非常黑暗。”
3.同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
产品任为什么要对情绪这么重视?
因为用户是无法像专业的产品经理那样，分层次说出他的体验，他能展现的就是用户情绪。——学会读懂情绪。
满足和愉悦、爽、瘾、不爽
- 需求被满足，这种感觉叫愉悦。
- 一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”。
- 微小的愉悦感，和绷了很久的吸取，突然被满足的爽感，加在一起，这种确定性的满足就会成瘾。
- 没有被满足就不爽。
做产品的本质：你的服务是否使人得到了满足。
满足是度量产品、人与人关系的刻度。
为什么同一个点上，有人痛苦，有人愉悦？
这就是上帝给你初始化的操作系统的密码，就是你的天分。你不厌其烦的地方，就是你的天分所在。
你会对某些东西感到愉悦，这个东西持续给你满足感，你可以一直花时间在这里，不厌其烦。时间久了，其实你就会与众不同。
优秀的人才会有的几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力。
你吸收谁的营养，你就变成谁。
你靠什么满足你，你就会成为它的样子。
什么东西持续满足了你，什么东西永远让你不爽，这就是你的命运。
4.同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯。愤怒其实是一种恐惧。
恐惧会困住一个人的手脚。恐惧还是一个人的前进动力。
在没啥前途的公司岗位上待着不辞职不转行，在一段没有爱的关系里呆着被折磨，而不离开，不是对方对她好，有承诺，而是对方抓住了她（他）的恐惧。
面对一个年轻人，如果他在工作中，既没有愉悦，也没有恐惧，基本可以判断，他在这件事上，不会有什么成就。
恐惧是痛点。
要么做一个让人愉悦到暴爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧是痛点
怎么改变自己的人生：直面恐惧。
5.同理心训练：产品要顺应用户潜意识
我认为在这个场景中所谓的“正确的话”，并不代表这个用户真实的选择。
——不要被言辞迷惑，而要想办法看到用户的真实选择。
一个好的销售擅长的就是打破防御。
一个好的产品经理，则是根本不让用户启动防御。
一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。——因为，意识即防御。
作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己太高门槛，降低转化率。
——一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
潜意识的产生的2种情况？
- 童年，影响一生。
- 催眠：“绕过防御”。如：微笑、重复。
小结：
与人交往，或者做一个产品让别人用，怎么能够突破防御，让对方接受你，说服别人、驱动别人，其实都是一回事。
——“人欲即天理”。所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界。
今日得到：
产品是被动的艺术。
因为产品不能像真实的人那样教育用户、说服用户，只能静态地等待用户的选择。
所以，要做顺应用户潜意识的产品，不要让用户思考，不要激发用户的防御心理。
6.警惕“集体人格”的误导
当你初步去接触一个人或者一群人时，你一开始看到的其实也只是他们的角色。——集体其实就是一堆角色。如：好学生、好孩子、好儿子、好女儿。
集体是一个壳。当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格。
集体人格是怎么形成的？我们是怎么被训练成为角色的？
关键词：奖惩。
5个关键动作：
- 确定目标。
- 建立恐惧的边界。
- 放入清晰的标点。只在某种情况下才是对的。
- 给予红利，然后让它产生路径依赖。
- 不断重复。
教育是反人性的。
教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育都是理想化的。——如果人本身就是这样好，也就没必要教育了。
读书越多的人越容易理想化，就是不接地气。
角色化预期，不是基于真实、完整、鲜活的人。
真实有情感的人，即是“人欲既天理，我们应顺势而为”。简单讲就是顺其自然。
张小龙：“好的用户体验，目标就是做到自然。”
人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。
如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。
但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。如：前100个米粉。
小结：
人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。
角色化生存就是我们真是的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能得到真正的感情。
角色，不是人，人，不是角色。我们是鲜活的人，不是理想化的角色。
7.自我与自律，哪一种更贴近产品精神
具有什么天赋的人，最适合做产品经理呢？
结论——做产品经理的人善于感知，在已知地结论上建立新观点。而做其它管理地人更善于逻辑推理和总结归纳。
自我的人更适合做产品。
因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。
- 自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私，更关注我喜欢什么；
- 理性的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神，更关注什么是对的。
产品经理的特点——感受了强、暴躁、情绪化、无时间观念、自我、自私···
问：我应该自我呢？还是应该自律呢？
当你问出这个问题的时候，本质上你关注的就是规则与边界，其实你就是个挺自律的人。
当你问出这个问题的时候，也许你已经在否定这个答案，由或者你是在炫耀，分清才好。——“自然美才是真的美，噢耶✌️”
找到自己的愉悦和恐惧。
- 靠预约驱动的人，往往自我。
- 靠恐惧驱动人，往往自律。
每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与自己完全相反的那个人，让他成为你亲密的合作伙伴。
总结：
我们内在的愉悦、恐惧、潜意识与集体人格，共同形成了我们自己。
看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分；看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。
- 边界被侵犯，无力抵挡，就是恐惧；
- 边界被侵犯，但是能够反击，就是愤怒；
- 想象中的边界被侵犯，就是焦虑；
- 社会评价、声誉的边界被侵犯，就是羞耻感；
机会与判断6篇
1.机会判断：点线面体的战略选择
一个点附着于一个快速崛起的经济体，就成了一个线性周期的结果。如：投资是投它的成长周期。
普通人勤恳努力、斤斤计较，他在意的是每一个当下的点，而任何一个点都不会产生过多的收益。
- 如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益。
- 如果要成为富人，就要借助面和体的崛起。
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
当你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？是在快速崛起，还是沉沦？
- 悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。
- 更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。
- 最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。
如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。
2.机会判断：怎样找到有势能的趋势
给女孩第一次相亲提了3点建议：
- 打扮要女性化。
- 不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可。
- 如果对方不再约你了，就放弃这个人。
每个人现在呈现的样子，其实都是自己过往所有经历的累加。
你所有闪耀的点，都有它没用的时候。你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。
接受现在的你，而不是未来的你。
“胜与不胜在于彼，败于不败在于己”：我能不能赢了你，其实我做不了主，这是你的问题；但是我会不会输，会不会打光所有的牌，会不会下桌走人，那是我自己的问题。
“求之于势，不责于人”：“一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，余万仞之上推千钧之石”；人性如此，没什么可担心、可抱怨的。
要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”。找到外部势能，为你的整个组织赋能。
今天能跟你干活的，都是你能得到的最好的员工。
你要明白，外部的势能才是最重要的，不要过于苟求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。
人生的选择远比努力更重要。
3.痛点、痒点、爽点都是产品机会
痛点，要打中人的恐惧。
人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。如果这个人在寻求中，能立刻得到即时满足，这种感觉就是爽。有需求，还能被即时满足，这就是爽。
痒点是什么？痒点满足的是人的虚拟自我，就是想象中那个理想的自己。虚拟自我的生活，大家理想生活的投射。
4.深度关系和精神资源
巨大的痛苦，让他们无法停下来。
人生重要的天分是持续快乐的地方。每个人都没办法拒绝自己真实的快乐，会情不自禁地在自己喜欢的事情上花时间，不知不觉地放一万个小时在那里。成就最高的那批人，他们还有一个比快乐更重要的天分——痛苦。
- 普通人——稳定。
- 一技之长——乐在其中，不厌其烦。
- 杰出的人——得不到就痛苦。
要想和一个优秀的人在一起，就要懂得他真实的快乐，懂他真实的痛苦，并且给予他能量。
只有他和她在一起，他的痛苦才能得到慰藉。
2个人都很难把另外一个人从自己的生命中剥离出去，这就是深刻的关系。
2个人能否建立深刻的关系还是取决于，她是否能懂他的痛苦，2个人交换了多少能量，交换了多少灵魂。
为什么家庭环境对人一生的影响，远大于他在学校里收到的教育？
因为家庭与家教，给了一个孩子影响他一生的做事习惯和精神资源。
精神资源将形成他的精神结构。精神结构会主导他一生的好恶与羞耻心，他的愿望、梦想与恐惧，从而影响他后来所有的决定。
5.两套经典的用户画像
你的自然状态，真实平常的样子别人喜不喜欢？
让用户过得好、玩得很开心，它得到了即时满足；这时就可以推广了。
有头羊就是自组织，就产生了网络效应。
大明：对自己的需求非常了解、非常清晰。找自己想要的，比价格。
笨笨：不明确的需求。东看看西看看。
小闲：没有消费需求，只是打发时间。
百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找。
淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看。
腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间。
6.设计产品时要包括产品的场景
场景：拆分“场”和“景”。场就是时间加空间，景就是情景和互动。
当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见。
场景的核心，是在空间加时间的点上触发别人的情绪。
规划一个产品的7个问题：
- 我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点还是爽点？
- 我在为谁解决这个问题？他得到即时满足了吗？这是用户画像的问题。
- 有多少人需要解决这个问题？这是市场规模的问题。
- 目前人们是怎么解决这个问题的？这是竞争分析的问题。
- 我的竞争力方案为什么能够在市场竞争中胜出？不要简单地看淡点的竞争力，而要看点线面体的，看谁给你赋能。
- 用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题。
- 当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字？
打造系统能力提供确定性5篇
1.怎样用系统能力给人提供确定性
产品和服务的区别？
产品是做出一个工具让用户去使用。
而服务是为用户得到最终的结果为目的，让用户满足、依赖。
——用户不是需要一台打孔机，而是墙上有一个洞。
确定性让人留恋、依赖。不确定的东西，是没办法让用户投入时间或者持续依赖的。用户需要的是即时满足。
持续地提供用户可以依赖的确定性，才是关键。
产品的关键点？
产品处于点线面体的一个什么的位置？
产品提供的确定性是什么？
为保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都包括哪些环节？成本和能力是否满足？
——而不确定的感觉就是伤害。
2.系统效率：小米的效率革命
效率是确定性这个系统能力的一个核心指标。
以面打点，三级火箭模式：
- 一级火箭：小米手机，也是头部流量。
- 二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
- 三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它智能化未来。
CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。
当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪一点来建立我系统性的效率优势？”
因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
企业的存在，就是社会效率分工的产物，天下武功为快不破。
你在哪方面效率最高做得最好，所以这个活就该你干。
3.系统世界观：微信、米聊、陌陌（迭代）
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
看产品经理的能力：把产品的第一个版本设计得有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。（版本规划能力、产品规划）
为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂？
因为他们不自信。
他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没有把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠。我其实就是犯了这个毛病。当然我的想法是，做成一个标准完整的系统，把它当做自己的一个优秀作品。
更重要的是系统能力，前端的那个铁盒子没那么重要。
“在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，能触发情绪的才是。”
微信迭代的2个价值：
- 对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
- 对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
每周都有新版本，这点非常牛逼。
4.系统迭代：微信红包的意外与刻意
前置工作，为后续做准备。
没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。
核心点有效比什么都重要。
积累势能与借势。
微信最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
5.系统的生死线：猎豹和它的关键任务
领导力：在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死。
项目管理：在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估。
不同职级的风险控制能力
普通员工：明确知晓常见风险；
项目经理：具备风险规避意识；
总监：有风控能力，长远眼光，做好突发准备；
总经理：能操作有风险的执行，带领你们去跨越艰难去水草丰美的地方；
傅盛接受金山48小时之内做了几个决定：
- 我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。
- 砍产品，All in（集中力量，理解得砍，不理解也得砍）。
如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。- 看组织结构为3层：管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
- 做个野蛮人，把实话抖出来，放手一搏。
为什么被刚成立几年的360达成这样？就是因为因循守旧、表面和气。
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，就是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没经历过生死的。
总结
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
你需要的是像摩西的领导力，甄别关键人物，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
面临生死的时候，能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。
围绕用户体验，从无到有定义并做出一个产品5篇
1.用户体验的5个层次
用户体验能成为核心竞争力；同维度竞争的时候，用户体验更是最核心的竞争力。
- 感知层
- 角色框架层
- 资源结构层：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”
- 能力圈范围层（围绕战略的方向变化、拓展）
- 我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
- 我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
- 战略存在层（最核心）
- 我们要通过这个产品得到什么？
- 我们的用户要通过这个产品得到什么，他为什么会依赖我们？
得到我们各自需要的东西，我们才能继续做下去。
你对自己的存在战略设计是什么？你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。
跟一个人建立深度关系、长期关系、战略关系，需要了解：
- 他的内心是什么？什么是他想要的存在感？
- 他为了自己的存在感，一直在怎样积蓄、打造他的能力圈。
- 他在怎样积累和建设自己的资源，才会拥有今天的角色（怎么来的）？
总结：看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。
2.怎样绘制用户体验的地图
开始做产品经理的人容易犯的错：用管理员的视角来规划产品，全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点。
画用户体验地图：
- 画一个完整的人物角色。
- 清晰描述用户的目标和预期。
- 服务触点，实现目标的关键点、途径。
- 用户使用路径，按步骤去实现。
- 用户情绪曲线
如何判断你跟一个人关系好不好？
无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好。关系 = 信息
数据是一个结果，更重要的是，建立一个有代表性的故事，完整的故事，让他了解你，让你了解他。
我的故事，我就是一个宅男，整天看得到、写简书摘要、写微博感悟，闷的时候玩抖音等类型的视频的人。
有时候一本正经，有时候放松做真实的自己。
当然，这些都是我现在的生活。
3.服务设计蓝图的核心要素：峰值、终值
CEO最核心的工作，就是定义战略和建设能力圈。
服务设计蓝图要做：一眼、一条路、三个点。
一眼，看到目标。
一条路，达到目标的路径。
三个点：忍耐底线，峰值和终值。
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值和终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
设计服务蓝图的核心，就是让你的资源有限的情况下，配置你的资源，
在关节点上安排角色，
保证整体服务路径不崩溃，
尽量不压到用户的忍耐底线。
然后尽量集中资源，打造体验的峰值，
最好再做一个体验终值的美好小尾巴。
——峰值和终值好，你的回忆便是好的。
“与其更好，不如不同”。
企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期，所以你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
4.上瘾机制：用户激励系统
最火的游戏，是最懂得激励用户的游戏。
你内心最难以忘记的人，是哪个最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人。
如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。
什么是激励？
就是完成预定动作，就给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。
确定就是依赖，不确定就是伤害。
人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。
5.名字是你的文化资产（名字与口碑）
名字是连接人和世界的渠道，命名的过程，也是我们的祖先认知这个世界的过程。
你抓住它的特征，就可以与它发生连接。
当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。
起让人看不懂、高深的名字，为的是隔绝。
人我什么要说话？说话就是咒语。舒舒服服的，干嘛要说话？说话是为了驱动别人，驱动世界。
判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。
百度这个的名字，从长久的文化情感中借了势。
“什么是口碑？口碑就是把事情做过头”。过头了，让人印象深刻。
满意与推荐是两个不同的概念。你做到100分，提供了与产品描述一致的体验，能够及时响应用户提供了与产品描述一致的体验，能够及时响应用户得到的困难，完全符合用户预期。用户满意了，但是他会觉得这都是应该的、分内的、没什么可说的。
只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐。
口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不绕弯子。
口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要扣扣相传的时候会说的话。口别是你要提消费者设计一句他要说的话，然后让他说出来。
总结：从无到有定义并做出一个产品
- 从甄别自己的感觉，理解他人的感受开始。
- 我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。
- 用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。
- 设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。
- 最好，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。
创新模式5篇
1.用“用户价值公式”衡量创新
为什么要将创新模式单做一个模块？
因为没有创新的产品，根本不应该去做。
我们为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。
产品经理经典的定义是：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。服务好你的用户，不用怕那些大佬。
用户价值公式：用户价值 = （新体验 - 旧体验） - 替换成本
同纬度竞争，先发优势是很高的门槛。觉得某个产品做得一般，自己可以做得比对方好，于是就杀进去。这是仰攻，用户替换成本极高，如果只是同维竞争，基本没有赢的机会。
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。（这是20年的血泪教训）
同维竞争有2种终结的方式：要么有降维攻击的企业出现，要么资本意志强行合并。
小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路，就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、找空间。
在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的，这时速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你，保证先发优势，给后来者建立壁垒。
2.用“交叉视角”跨界创新
“未来已来，只是分布不均匀”。
“相邻可能”，我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你的眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。
复杂的设备容易出现故障，而维修依赖专业的技术人员和维修备件。
迭代版本，最重要的事情是，一旦出现故障，这个设备不会完全瘫痪，稍加修理就可以再次投入使用。可以修要保障2点：可以找到维修人员；找到维修备件。
创新重要的是面对痛苦，起心动念。
所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其它领域转转。
3.怎样从新要素到新物种
如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。
新要素一：找到实体空间的好位置，实体经济要拼位置，因为位置即流量。
互联网商业简单地抽象为3个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成4个要素：产品、空间、流量和转化率。新要素二：把“消费者”变成“投消者（投资和消费）”（众筹）
新要素三：IP，就是情感触发，就是场景、流量。IP合作，自带流量
新要素四：场景电商。
新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
4.三级火箭：深度讲解互联网降维打击
互联网商业就是产品、流量、转化率3个词。
互联网公司的3级火箭：
第一级火箭：头部流量；
第二级火箭：沉淀某类用户的商业场景；
第三极火箭：完成商业闭环。
搜狗3级火箭：
- 头部流量；
- 内置搜索；
- 商业变现。
逻辑思维3级火箭：
- 罗振宇坚持了多年的免费脱口秀；
- 沉淀用户的商业场景，得到APP；
- 付费内容
小米公司的3级火箭：
- 手机
- 小米的一系列零售场景
- 一个高利润的产品。
什么人能玩3级火箭？
- 总原则就是一级比一级低频。第一二级火箭一定要高频应用。3级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
- 通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
- 操盘3级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
- 首先，他要有强大的融资能力。
- 其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，段时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。
- 操盘3级火箭的人，一定是个狠人。因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。
火箭是靠自己把自己推起来，这就跟咱们这些没有靠山的创业者一样。
你凭什么有势能，其中一点就是靠割让自己的利益。别人挣钱，我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能。
3级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择：
- 火箭是自己把自己推起来的，它的一级就是一个巨大的燃料堆，目的是给自己制造势能。但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
- 无数有权力、有钱的人，都拥有巨大的势能。但很多人没有为人类文明作出贡献，所以势能耗散也就被遗忘了。
诺贝尔3级火箭：
- 诺贝尔的财富、心愿
- 忠实执行的管理机构
- 一次次发放的奖金。
人的一生，追逐金钱、创造人脉、获得权力、积蓄势能，一切其实成就了你的势能，打造了你的一级火箭。
但是你的一生是无限享受上升的乐趣，还是有一颗星星想放到人类的天顶上。
5.颠覆式创新：成败价值观
很多极其优秀的公司为什么失败了？
恰恰是因为他们因为他们管理得太好了。
价值网里，至少有3个角色：客户、对手、投资人。
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
资本所要求的增长是魔咒。
什么是非连续？
就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
创新模块小结：
- 用户价值公式：用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
- 我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。
- 我们谈了新要素、新物种。产品升级后，提供的服务看起来相同，但是内在的商业运作机理已经改变，变成了一个新物种。
- 3级火箭，头部流量、沉淀用户的商业场景、交易变现。
- 创新模式的帝王术，颠覆式创新，开启新的价值网。
产品世界观3篇
1.看产品的微观、中观与宏观角度
什么是中观？就是套路。
套路做中层可以，但成不了高手。
成为天才的一万小时都干了些什么？大量的时间都是在建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的毫无判断。
而在大公司也好，看书纸上谈兵也好，拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
什么是宏观能力？就是打大仗的能力。
练好套路，在到公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。
没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。
2.人生逻辑大于商业逻辑
做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资源、按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值获得报偿。
“点线面体”做大王，“依赖”做小王。
“点线面体”的战略选择，属于宏观能力，打大仗，靠的地是宏观视野、势能的使用和趋势的把握。
抢风口，背后的一个核心能力是抢资源的能力：争夺最好的团队，争夺最大笔的投资，争夺公众最大化的关注，争夺合作伙伴最优质的资源与配合......
争夺这件事上，基本上女性的能力是弱于男性的。所以，“女性创业，不要抢风口。”所有的“风口争夺战”挺到最后并非上天的那个，其实真没有谁是碰了运气的猪，全部是创业了好久，磨练了好久的老手。
所以，雷军做小米时谈飞猪理论，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己：我个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境和势能。
宏观能力、点线面提的战略选择当然很重要。但是，它是最重要的吗？
马云的组织观：
- 三级组织是共同规则。
- 二级组织是共同利益。
- 一级组织是共同信仰。
- 顶级组织？是至情至性。
对一个产品的使用，对一个人的关系。持续受到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因。
点线面体的大趋势，固然是大成的标准，但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到。
什么是依赖？
依赖是一种真实的长期关系。——重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。
如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的。
其实正确的做法就是，自己真实能做到的。
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。
商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。
——做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
3.产品连接客观世界、过去与将来
"make things, change things"
做东西，改变东西。——李学凌"create as god, work as slave"
像奴隶一样去工作，像上帝一样去创造。——王兴
“如果看到这样丰富的资源，如果还没有雄心，未免太没有志气了。”——范旭东
而就生活在海边的渔民，是古代最惨的人，他们只认识鱼，而不知道在身边滚滚而来的海浪里，就有盐，就有资源的本身。
看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源。
所谓的自信，是在不断地创造与反馈中建立的。盐是如此，互联网也是如此。
互联网时代结束了，2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司。中国原生品牌井喷的时代，愿你置身局内。
“怎么从零做一个产品，怎么拥有第一个用户，怎么与用户连接，怎么在用户驱动力迭代”。只要你拥有一个用户，你就拥有一个开始。
愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上啊，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。
