孙陶然：企业发展四段论

企业只有解决当前发展阶段的主要矛盾才能向前发展。

和人的成长一样，企业发展是分阶段的，每个阶段都有其主要矛盾，解决了主要矛盾才能向前走。

人有少年时期、青年时期、中年时期、老年时期。不管什么人，到了年龄就会进入下一个阶段。但是企业不一样，企业如果没有解决当前发展阶段的问题，不管是八年、十年，要么死掉，要么依然是属于该发展阶段的企业。只有解决了当前阶段的主要矛盾，企业才能进入下一个发展阶段。

企业分为四个发展阶段——初创期、成长期、发展期、成熟期。

企业成立之后，就进入了第一发展阶段，这个发展阶段的主要矛盾是找方向，即做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到一种能把它源源不断卖出去的方法。解决了这个问题，企业就可以突破第一发展阶段，走向第二发展阶段。

很多企业，明明还没有做出产品，却不重视做产品也不集中资源做产品，反而投入很多精力去考虑该怎样推市场，怎么做产业布局，这是非常错误的。

企业的第二个发展阶段是成长期，主要矛盾是营销。

在这个阶段，就是看企业能不能用三年时间把第一个发展阶段打磨出来的产品，卖成市场份额第一第二的爆款。这是一个巨大的挑战，如果解决了营销这个矛盾，企业就会成为单品销量冠军，达到年利润过亿的规模。一个只会做产品的公司，要在全国建起销售网络，不论是代理商网络，还是建起全国的分公司网络，必须开始投放大量的市场费用，要买到足够的流量，并把流量转化成收入和利润，这其中每一步都是巨大的挑战，都需要相应的班子、战略和队伍才能实现。

在Excel表上计算出来的销售额和利润，跟真正把收入收到账上，中间隔着不止一个太平洋的距离。很多企业死在这里，所谓的“C轮死”就是死在这个发展阶段，产品做出来了，钱融到了，想把产品变成收入和利润时，头脑一发热，从80人一下就扩充到了800人，然后便管理失控、系统崩塌了……这种例子比比皆是。

企业的第三发展阶段是发展期，主要矛盾是多元化。

产品已经成为单品冠军了，那怎么样才能把公司的盈利以每年增长30%的速度持续下去呢？只有开辟第二战场、第三战场。

如果运气好，用三年的时间度过了这个阶段，企业就会变成拥有两三条产品线的综合性产业集团，达到5亿以上的利润规模。

人都是串联动物，做完一件事儿再做另外一件事儿大家都会，同时干两三件不同的事儿，这是一个巨大的挑战。有没有多元化的产品只是多元化的一个门槛，进了这门槛，考量的重点就是企业的管理能力和经营能力了。

企业的第四发展阶段是成熟期，主要矛盾是生态化。

发展期结束，企业成为多元化集团，再向前发展，就必须解决生态化问题，打造一个生态链。

联想系、阿里系、腾讯系，都是处于企业的这个发展阶段。一方面，如果不进入生态化阶段，你的综合性企业集团很容易被人家颠覆；另一方面，这么大的体量要继续获得30%的持续成长，一定要进入生态化这个阶段，沿着产业链的上下游、左右游进行投资、布局、整合，获取协同利润和生态链利润。

企业发展就是这样，处于哪个发展阶段，就要集中力量解决那个发展阶段的主要矛盾。跨越式的发展是不可能的，想走捷径的结果是欲速则不达，还得回过头去补课。

一个“老大”，能不能清楚认识到企业所处的发展阶段，并且遏制住自己跨越式发展的冲动，是能否让企业尽快突破本发展阶段的关键。而企业能不能迅速突破本发展阶段，是企业能否可持续成长的基础之一。

孙陶然恒基伟业的商务通就是死在了企业发展的第三阶段。

提灯仍然处于第二阶段成长期，主要矛盾是营销和回款，要把提灯移动护理做成爆品、市场份额全国前三、销售额过亿。

企业发展的四个阶段

任何一家成功企业都需要十年以上的时间。

其间可以分为四个阶段：

第一阶段，找方向。做出一个有人愿意花钱买的产品并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法，做到了这两点，企业就可以有收入有利润，第一个商业模式也就确立了；做不到这两点，企业就是在坐吃山空。找到方向的企业可以进入第二发展阶段。

第二阶段，单项冠军。把产品卖成市场占有率数一数二，获得规模收入和利润，大的细分行业中此阶段的企业会年收入数亿利润，小的细分行业中此阶段的企业也会利润过千万。

第三阶段，两线作战。此阶段的企业会开辟第二条产品线，从运营单一产品的企业变成同时运营多个产品的企业，此阶段的企业会成为一个利润过亿、收入和利润稳定可持续成长的企业。

第四阶段，生态系统。此阶段的企业会开始打造自己的生态系统，对产业链的上下游、左右游进行投资并购，为自己的未来进行布局和“买保险”。

以上四个阶段，是每个企业发展路上必经的阶段，就如同人会从幼儿期、童年期、少年期、青年期、成年期一步步走过一样，每个阶段企业都必须经历，每个阶段都需要大概三年的时间，四个阶段就是十二年，所以，每个成功的企业都需要十年以上的时间。

企业的发展阶段，每个阶段可能缩短，但是不可能逾越。实际上，大多数的企业在每个发展阶段耗费的时间不止三年，需要更长的时间才能完成每个阶段的跨越。

做医疗行业，至少做五年才能赚到钱，为什么是五年？先花三年时间用单一产品找到切入点做成单项冠军、才能沉到这个医疗行业；然后开始拓展服务边界。

创业期的关键之战

创业者必须清楚，只有解决问题才能向前进，四处撒网不如突破重点。时刻抓住创业期公司的主要矛盾，打赢决定命运的关键之战，突破“突破点”，这是创业期公司最重要的战略。

创业期公司必须解决找方向、验证商业模式以及找到有效的业务推广方法三大问题，一切工作都要围绕达成这三项工作展开，其他都是枝节问题。

在公司没有找到方向之前，公司的主要矛盾就是找方向，一把手要专注于此，公司的核心工作也要围绕此问题展开。

公司找到方向之后，主要矛盾调整为设计和验证商业模式，测试用户是否接受我们的产品和价格，产品能否满足用户的需求，这个阶段一切都要围绕这一主要矛盾展开。

一旦商业模式被验证成立，创业公司即进入最关键的业务推广阶段，主要矛盾是找到一种有效的推广方法，大规模推广业务。

创业期公司要关注业务问题，集中手中的有限兵力，完成重点环节的突破；紧盯自己的目标，啃下必须啃的骨头。创业期公司要抓开源而非节流，抓业务突破而非管理的规范化。要解决的主要矛盾是商业模式是否成立，能否把产品规模化地卖出去。

创业期公司唯一的战略就是突破重点，即找到突破点、突破突破点。当找到一个“打法”时，你必须将公司的全部资源投入这个“打法”之中，在这个突破点上干到全国前三才是突破。

创业期复杂华丽的战略是不适用的，公司首要的任务是找到用户真实的强需求，做出满足用户需求的产品，以此作为市场突破点，集中全部资源打开这个突破点。

对于处在创业头两年的公司，你不要去考虑什么宏伟的战略规划，那东西对你来讲只有害处没有益处，你的战略就应该是“集中全部资源，围绕着你找到的那个撕开市场的点，撕开一个口子并最大化地扩大战果”，你的班子和队伍的任务就是去找到那个“突破点”，使之成为“突破口”，然后扩大战果。这就是你的战略。

做企业是长跑，创业者要有过程感

做企业是一个积小胜为大胜的过程，一个企业从创立到成功需要过产品关、市场关和管理关，不要祈望有捷径可走，只能一步一步走，不要搞大跃进，掠夺式增长结果会适得其反，大跃进就是大倒退。

企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业发展的每个阶段，都有一些需要重点处理好的问题以及要规避的陷阱。

企业组建初期是企业的孕育期，需要注意三个问题。首先要慎重选择和谁合伙，这是办企业的首要问题。其次不要送干股，这会让送与被送方地位不对等，最后导致董事会不是圆桌会议，而是老大带着学徒、弟子。如果以这样的心态讨论问题、作决策，就没法形成一个有效的表决机制，最终也会影响企业的发展。最后，如何设计股份比例非常重要，我的建议是股东间股份差距不要太大，但同时又必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。不然就没有一个股东会把企业当成自己的事业。

企业在创建期研发产品和推出服务时不要求大求全。求大求全通常意味着成本增加，核心功能被削弱，与其这样，不如抓住用户最核心的需求，把它解决好。过于关注产品和技术的完善度，最后耽误的是产品上市的时间以及市场时机。

产品出来后，需要做市场推广，企业也进入成长期。这时特别要注意两点：一是要做试点，二是不要迷信外来和尚。

不论是卖产品还是卖服务，不要一开始就大张旗鼓地在全国推广，一定要做试点。因为产品开发者对产品的理解可能并不是用户的理解，即便你也可能是用户。你也必须要清楚，当你开始进入研发状态的时候，你每天都沉醉在其中，对产品的熟悉程度远远超越普通用户，已经不是我们真正意义上的用户了。

此外，企业的创始人在市场推广这个阶段很容易迷信外来和尚，这本质上是不自信。创始人可能认为自己的队伍中没有熟悉这方面的人，所以要请一个高手来做一个全套的营销方案。我希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你现在团队里的人，就是做这件事情80％的合适人选。不要故步自封，也不要迷信什么高手能把这些问题都解决掉。

企业的高速成长期，每天都有更多的新订单，交易量也不断创新高，企业的异常士气都很高昂，这时候创业者的心态会发生极大的变化，陷入多元化、正规化、搞战略、请空降兵等多种折腾怪圈。企业做到一定规模，就会有VC、PE找上门来希望投资你，为你规划企业的发展道路，在什么时间、什么领域达到什么样的程度。这些驾驭好了，会成为企业发展的推动力；驾驭不好，会对你以前做的事产生毁灭性的打击。

创业是一个积小胜为大胜，循序渐进的过程，俞永福认为，创业路上企业必须要过产品、市场和管理三关，要一关一关过，没有捷径。

俞永福：企业发展“三观论”

创业企业过三关：产品关、市场关、管理关。很多小创业企业死掉，认为是自己市场能力不行，其实是产品能力不行，产品能力合格则足以保证公司活下来，市场能力是解决发展问题的。很多中型创业企业长不大，认为是自己市场能力不行，其实是管理能力不行，管理能力行则能保证公司有调整和突破的能力。

产品关

能不能做出一个好的产品，几乎是每个公司生死存亡的关键。事实上，多数公司并不担心做不出产品，因为大多数公司正是因为自己有产品才创业的。最多的情况是产品与市场需求不符合，或者是产品仅仅是实验室状态，不具备商用性。由技术人员发起成立的公司更是如此，他们陶醉于自己的技术，往往脱离了用户需求。

锤炼出一款好的产品，这是创业要过的第一关。

企业从创立、组织到生产的过程中，做好初步的策划和对公司发展方向的确定是极其关键的，这其中对于产品的选择和创新则又是重中之重。研发出的产品首先要简单，基于解决用户一个强需求，不能面面俱到。之后要经历产品的试用、做样板市场、复制市场、增值经营、上市、业务延展等阶段，在这个过程中要不断地调整计划，使产品得到完善的同时又能最大限度地迎合市场需求。

创始人要先关注产品再关注营销，不要本末倒置。产品是道，营销是术。当我们纠结于产品推广不畅时，不如低下头仔细审视自己的产品：我们给用户带来了什么价值？什么人在什么时候非用我们不可？用户获得产品的成本与付出是否对等？

关于产品我们必须关注几个问题：（1）给谁用？（2）解决他们什么需求？（3）用什么产品来解决？（4）如何收费？

一个产品好不好，关键看有多少人在多少情况下非用它不可。产品的功能不是越多越好，一个功能如果只有5％的用户在5％的情况下才会用到，就应该被去掉。一方面是降低成本；另一方面是要把对研发进度的影响降到最低。

市场关

市场关是创业需要过的第二关，很多初次创业的人总是幻想能够找到一个专家可以帮忙，这是错的，要学会自己尝试，独自开创出一条适合自己的道路来，同时因为市场瞬息万变，不要因为某一次的成功就自我陶醉，应时刻保持警惕，定时作市场调查并适时地改变市场策略。

企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究顾客对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定创业项目所选产品或服务的特色与独特形象。

管理关

创业初期的企业，管理都是松散的，如何跨越到规范化管理？如何防止管理与文化的冲突？

创业初期企业会面对各种问题，如顾客的投诉、市场的变化、资金链短缺等。这些都没有先例、经验可资借鉴，而需要企业根据管理三要素以及企业文化和规章制度一步一个脚印地前进。其中，管理三要素：建班子、定战略、带队伍。

创业期企业犯了错，为坏习惯付出的代价不高，但伴随着业务的发展，代价必然直线上升。因此企业必须建立相关的规范管理制度，能够防微杜渐，将恶习扼杀在萌芽之中。

创业期公司关键是抓业务

创业期的公司大多业务未定型，核心任务是找方向，寻求业务突破。任何一级领导都不能只管人不管事，尤其是核心高管，不懂业务和不参与业务的高管必然被淘汰。

创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。这期间不能分权。

创业期最忌讳小公司大做。尤其是曾经在大公司打工的高管，其创业时会设立很多的部门和岗位，按照大公司的标准运转，这是非常危险的。不但增加了成本，还大大降低了效率。

创业初期管理者应该亲自抓业务，业务模式定型后管理者就必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在干部队伍建设和思考战略上。让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。多和外界接触，跳出企业站在更高的高度来思考战略，确保企业在做对的事。

小公司的6个管理天条

1．由点及面式定战略，执行战略不撞南墙不回头。不制定大而全的N年规划，集中全部资源围绕市场突破点展开经营，最大限度突破该点并最大限度向四周扩大战果，此即为战略。战略一旦确定，开始执行后要坚决，不要因为些许挫折或者发现路上的美景就变化，按既定方针办直至不能办。

2．跟我冲而不是给我上。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是小公司不能指望发生领导不会下属会的奇迹。

3．只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明作为管理核心。我们都喜欢规范和有序，但是只有公司越大规范的价值才越大。对于小公司，花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司，只要目标明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。

4．精兵简政，主业只做对于本年度目标有贡献的事，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。做减法，只有先减事才可能控制住人员规模，90％的精力放在碗里，10％的精力用单独的人去瞄着锅里和地里，最怕将碗里、锅里、地里的事混在一起。宁用一个精兵忙死，不用三个孬兵乱死。

5．老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错，以项目小组方式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力，尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事儿加给老事儿的第一个后果就是老事儿开始增加人手以及变得混乱和低效。

6．先打样再推广，打样不怕慢，推广必须快。任何产品和服务的推广方法，最好的方式是试点，想法可不可行一试便知。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。