第一章：4个步骤，构建正确的小领导思维

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「前言」

阿潘是一家互联网创业公司的移动端研发人员，在公司初创时期就已经加入。

他多次成为各个项目的“救火”队员，只要有解决不了的问题，找他来帮忙准能解决。

2014年初，公司拓展业务线，研发一款新的社交类型App——“有缘相见”。

阿潘独自一人开发，经过一个多月的“闭关”，产品发布后获得了用户的一致好评。

“有缘相见”在谷歌应用商店获得4.9分的超高好评，下载量也随之飙升。

这也给阿潘的职业生涯带来了崭新的机遇。

由于用户量增长迅速，产品迭代速度需要加快，他一个人已经无法完成当前的任务。

CEO老周决定提升阿潘为技术负责人，全面负责产品的研发工作，并从其他部门为他调派了几个人手。

刚开始团队只有几个人，阿潘只需要把工作简单分配一下。

大家各司其职，工作之间没有太多交集，遇到问题很快就可以解决。

又过了两个月，团队规模扩大到10人。

组员之间开始出现工作任务重叠、责任不清晰、互相推诿、无法准时交付产品等一系列问题。

组员之间甚至会因为一件小事而发生争吵。

阿潘感觉到压力越来越大，白天工作没精神，要应付大量和具体工作无关的杂事，晚上经常失眠睡不着。

最近，阿潘萌生了离职的想法，不过想想真的要放弃领导的岗位，既感觉羞愧，又感觉可惜。

毕竟在这家公司，想要获得更多的利益和成长空间，走向管理岗位是最好的选择。

同时，CEO老周也发现阿潘最近的精神状态不太好，脸色蜡黄，满脸疲倦的样子。

另外，老周最关心的是产品问题。

“有缘相见”App产品不稳定，经常出现界面卡顿、软件无法登陆等问题，就把阿潘叫到他的办公室询问了一下情况。

阿潘说他感觉自己不能胜任现在的管理工作，每天焦头烂额，工作效率低下，导致产品发布经常延期。

老周感到很惊讶，昔日的明星员工，现在怎么变得这么不自信？

原来，阿潘的团队成员大部分是新手，对产品的业务不熟悉，技术能力也需要提高。

前几次，阿潘很耐心的帮助大家解决问题。

后来，阿潘发现指导他们所花费的时间要比自己做长很多。

特别是在时间紧任务重的情况下，阿潘更愿意自己来做，这样完成的速度和质量都有保证。

有些员工，同样的错误会犯几次，要反复讲给他们听，产品质量也无法保证，经常还需要返工。

由于阿潘是个性格内向的人，员工犯错误，又不好意思说他们，只是表情上摆出很无奈的样子。

不过，这样就出现了另一个问题。

大家遇到问题也不再去问他，而只是自己想各种技巧去解决。

阿潘也只会分配一些简单的工作给他们，自己则承担起大部分的工作。

虽然现在有一个团队的成员，但是整体的工作量也是原来的几倍。

阿潘自己的工作量不但没有减少，反而比原来还多，无暇顾及团队成员的指导和培养。

团队成员整天没事做，也没有成长，便开始“打酱油”。