领导者具备素质

（一）建立信赖关系

一个人能做的事情微不足道，所以，经营是要靠团队来完成的。经营者是团队的领导，但并非坐在领导的位置上，就天然具有使团队忠实执行指令的魅力了。自私的领导无法创建成功的团队。

要想建设团队，最重要的就是自始至终赢得成员的信赖。而构筑信赖的根基，在于你是否是个言行一致、始终如一的人。

员工会对一个言行始终一致，信念始终如一的经营者产生尊敬和信任，继而愿意跟随他全力奋斗。

（二）全身心面对部下

很多人不知该如何拿捏和员工相处的度，要全身心对待部下。因为只有这样，部下才会接纳你。

具体来说，全身心对待部下，需要站在部下的立场上认真倾听，真正为对方着想。这并不是说员工说什么就认同什么，而是说在认真倾听，用心理解并接受部下之后，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和建议。

你有时需要做“魔鬼”，有时需要做“菩萨”。当部下的想法不对时，为部下考虑，你就必须指出他的谬误，对他严格指导，直到他能胜任。如果你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做菩萨，好好表扬他并且说为什么。只有这样，部下才能感受到自己的努力是值得的，同时，也能体会到你魔鬼表面后的良苦用心。

领导的工作就是要让部下的未来一片光明。

（三）共享目标，责任到人

团队在完成任务的过程中，只有齐心协力才能最大限度取得成功。对于一个团队来说，首先要做的就是目标共享。

你必须反复传达目标，不厌其烦，一遍又一遍，直到所有成员都清楚自己的团队以什么为目标。怎么检验呢？当团队成员能够用自己的语言对他人描述这个目标，或自发为目标而行动时，就说明团队已经目标共享了。

责任明确到人，人只有把工作当成自己的事，才会努力。目标一致并不是终点，关键还要看能不能明确一人一责，每个人是否能担负起各自的责任。多人负责，往往就是无人负责。而培养成员的责任意识，就需要经营者为成员赋能，尽可能下放权力，多让成员本人去思考。

（四）交托工作并予以评价

成功赋能的关键是，不对成员过度指挥。一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气，懂得忍耐。当然，放手并不等于放羊，当成员偏离了根本目标或准则时，你还是要以建议或指导的方式帮助他修正。而如果成员没有偏离，那就没必要过细地干涉。

不过要注意，放手前必须共享目标愿景；放手后，必须准确传达评价。

（五）提出期望，发挥部下长处

在对成员委以重任，并放手让他们去做的同时，经营者还要表达自己的期待，把“你一定行”“我相信你”这样的信息传达给他们。因为，这能激发出成员的工作劲头。

人对于自己是否被别人期待是能够感知的，而一旦感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不辜负对方期待的心理。反之，人就会干劲全无，或故意对抗。

能够对成员寄予期望的人，一定是认真观察成员，努力挖掘成员优势的人。所有人都是因为自己的强项，而不是弱项来获得报酬的。人才使用最关键的技巧就是让成员最大限度发挥出自己的优势，而不是只盯着人的缺点絮絮叨叨。

（六）积极肯定多样性

无论是否是跨国集团，在团队管理上都要积极肯定多样性，因为人各不相同。肯定多样性，需要人放弃偏执，克服先入为主的观念，适时入乡随俗，根据具体情况，对不同成员给予关怀。但是，任何对多样性的肯定，都是建立在坚守公司本质的、不容让步的基础之上的。如果成员不能接受底线，那么他就不适合这个团队。

在巴黎，人们经常看到大型休闲服饰店里，前面顾客挑过的商品没人整理，杂乱堆在那里，后面的顾客就在那样的环境中选购。可是，柳井正发现，这只是一种习惯，并非巴黎人真的喜欢在杂乱的环境中购物。当优衣库坚持清洁和整洁时，巴黎人欣然接受。所以，在任何时候，都不要先入为主，照本宣科。

（七）抱持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革

一个团队能够取胜的前提是，全体成员都抱持着强烈的取胜欲望。而这需要领导者身先士卒，取胜的欲望比任何人都要强烈。为了能够身先士卒不断挑战，领导者必须对自己寄予期望，不断自我完善，坚持自我管理，不管是在信念上，还是在健康上，都要抱持高度自律。