担当办公｜企业绩效推行失败的原因你知道吗？
今天大都企业都现已或是期望通过绩效考核的手法来提高绩效，达到企业发展的目的，但往往适得其反，许多企业的绩效管理推广作用大不如本意。一边是运用“绩效主义”的企业越来越多，一边却是更多企业堕入绩效推广的困惑，乃至还盛行一种说法叫“绩效已死”。绩效管理到底有没有用？是推翻绩效主义，仍是需求咱们去仔细审视理解和定位绩效管理。在服务企业的实践进程中发现，大大都企业在绩效管理的理念理解上存在许多误区，这是导致绩效推广失利的真因。
绩效管理误区一：绩效管理等于绩效查核
许多企业推广绩效，仅仅单纯的将职工收入剥离一部分作为绩效薪酬，然后设定一些绩效方针进行查核，这样的做法只会严峻损伤职工的作业积极性，绩效推广堕入老板、人力资源办理者与绩效管理对象-职工敌对分裂的状况，无法构成合力，自然这样的绩效管理就无法达到企业想要的效果。
绩效管理准则一：绩效管理是一种鼓励办理，而不能仅仅绩效查核，既要有减法，也必定要有加法的通路，合理设定绩效薪酬额度，使之与方针和鼓励方法相匹配，既有鼓励性，又有必定的压力，使企业与职工达到双赢。
例：职工张三，xx公司出产部主管，原月收入5,000元，以该岗位假设只有单一方针-单位出产成本为例，假设该方针历史值为1元/制品单位，推广绩效薪酬制有以下两种方法：
1、月收入=职级薪酬3,500元+绩效薪酬1,500元，设定方针为1元/制品单位，实绩小于方针予以奖赏，大于方针予以查核；
2、单位出产成本企业新的运营方针(期望值)为0.8元/制品单位，则月收入=职级薪酬3,500元+绩效薪酬2,000元(其中个人剥离1,500元、企业配套对赌500元)，实绩小于方针予以奖赏，大于方针予以查核；
绩效管理误区二：绩效管理等于方针办理
在绩效施行进程中，人力资源部分以及各级办理者很简单堕入方针主义的误区，对绩效方针的规划和剖析乐此不疲，恨不得把部分/岗位涉及的功能和上级办理的需求全数化为方针进行绩效管理，认为有了方针办理就解决办理上的所有问题；这样的绩效只会让所有人莫衷一是，抓不住作业的重心，为了绩效疲于奔命，并且无法呼应企业的运营方向，乃至背道而驰。
绩效管理准则二：绩效管理是一种方针导向办理，而不是方针办理，更不能仅仅单纯的进程行为操控而不去考虑效果以及效果配套的举动计划，以方针替代方针做绩效是一个误区，绩效管理应该环绕企业运营方向为导向，找出完成运营方针所需求办理的绩效方向。
例：规划人力资源部绩效方针离任率为8%，其实布景是企业核心人才流失严峻，影响到企业的劳动出产率和质量，进而带来的是负面的客户体会，绩效管理的方向应该是环绕企业提高客户体会的方向，通过各种行为提高安排文明气氛，提高职工对安排的认同，这些是这些却不是单单做一个离任率方针绩效管理能解决的。
绩效管理的方针导向具体来说，一是要求绩效管理短期内要环绕完成客户价值和安排价值(即阶段性的运营方针)来规划，长期来说则是要环绕企业战略和愿景来规划性预判，不能只环绕作业功能来自说自话；二是绩效管理要统筹显性方针和隐性方针的结合，不仅要重视显性的可量化效果，也要重视隐形的要害因素；三是绩效管理要抓住企业的运营战略和办理痛点来“提长补短”，不能眉毛胡子一把抓，一般来说，岗位绩效的重视点，办理人员要操控在5~7项，职工要操控在3~5项；
绩效管理误区三：绩效管理是一种办理东西
触摸过的一些老板在学习、取经了一些绩效管理知识后，急吼吼地回到企业马上开始推广，也和许多人力资源办理者交流了解到，他们做绩效管理仅仅网络、书本上的一些理论知识和东西的搬运工，“KPI办理咱们都在做，那咱们也这样做；近邻的企业做积分制热火朝天，看样子不错，咱们也搞；我老乡他们公司做了股权鼓励，介绍给我，咱们公司也来做吧”，这样的绩效管理推广注定是失利的。
绩效管理准则三：绩效管理是绩效体系，而不是绩效东西，任何企业的绩效推广，绝不能仅仅单纯的绩效东西运用，而忘记了绩效管理的分层特性的规划。
现在绩效管理东西的理论外面有许多，KPI(要害绩效方针)、BSC(平衡计分卡)、KPA(要害进程绩效)、OKR(方针与要害效果法)、KSF(要害成功要素)、积分制办理、股权鼓励、中国式“阿米巴”(全员运营)等等…但请咱们记住：绩效管理绝不是绩效东西!由于不同的绩效东西，绩效管理的导向性和要害重视点是有差异的，它们有的是重视效益、有的是过于重视效果、有的是过于重视进程，但关于不同行业、不同发展阶段、不同战略方向、不同问题的企业、以及不同层面、不同岗位、不同特性的职工，绩效管理的导向是不一样的，也就意味着对他们的绩效管理东西也是要有差异的，绩效管理应该是针对性的办理绩效，不能“一招鲜包打天下”，灵活选择合适企业战略、合适岗位特性的东西，是绩效管理的精华，也是难点。
例：大大都基层职工的作业对公司哪怕是部分的KPI方针都仅仅一种间接支撑，或许乃至根本没有关联，他们的许多作业绩效更多的体现在流程、职责的履行进程中，对他们的绩效管理如果简单粗犷挂以KPI方针，而漠视了对作业进程的纠偏，绩效管理意义安在？
绩效管理误区四：绩效管理等于效果办理
“定方针和计划时大家吵得不可开交，像菜市场买菜讨价还价；完不成方针的时分却又是怨天尤人，找尽理由推卸责任”，这样的场景是不是很熟悉，这源于许多企业对绩效管理的推广就是规划绩效计划，然后根据效果进行对应的奖罚。
绩效管理准则四：绩效管理应该是体系办理，而不是效果办理，绩效管理的内在是交流办理，是办理者和部属的双向交流，是绩效方针、计划设定、绩效交流、绩效评估和反馈应用的闭环办理，绩效管理其本质是绩效体系。意味着办理者要让部属理解方针、明白方向，要剖析安排和部属的才能明确短板和需求的支撑，要预防纠偏绩效效果无法达到的预期。
绩效小贴士：绩效计划推广要结合企业年度运营方针来制定对应的绩效方针和要害的绩效举动，绩效施行前要做好宣讲达到共识，绩效施行中要及时做好数据收集和绩效评估、约谈、改进，绩效效果要按承诺兑现。
绩效管理误区五：绩效导向是操控导向
网上查阅“绩效查核计划”，充满眼皮的都是诸如“xx完成率”、“xx准确率”、“xx及时率”、“过失次数”，还有相似“责任”、“态度”、“才能”等等这样的字眼，这样的绩效管理提倡的是规范和操控，但正因此遏止或是忽略了安排创造力，难怪会有“绩效已死”的言论也就不足为奇了。
新年代的商业环境现已发生巨大变化，“全球化经济”、“信息免费年代”、“互联网+”、“供应链生态”等新的商业营运形式的剧变，使得安排的适应才能和全体功率将成为企业成功至关重要的办理基因。
绩效管理准则五：绩效导向与时俱进应该是立异导向，而不应该停留在操控导向层面，怎么使用绩效管理提高安排的效能、功率、效益，怎么使用绩效管理促进安排的创造力，打造一个活性安排，将是绩效管理的未来。
绩效管理误区六：绩效计划是一套标准
最后想说的是，许多办理顾问公司喜欢依照自己的产品来推绩效管理，不管企业的实际情况，生搬硬套，缺少落地性；也有绝大大都企业的人力资源办理者，不管企业的发展变化，年复一年的一套计划走到底，缺少变化；这些做法绩效管理的推广效果可想而知。
绩效管理准则六：绩效计划是个性化产品，而不是标准产品，绝不能一以贯之或是混为一谈，一要契合企业战略定位和发展阶段，二要合作企业运营方针和办理方向，三要解决企业运营办理突出痛点难点，因此绩效计划必定是要量身定做且具有与时俱进的思路。
例：xx公司工程技术人员招聘困难，经离任剖析调查，问题原因是招聘不及时、薪酬不合理、在职训练少三个主要原因，据此，那么在拟定该公司绩效计划时，绩效管理的重点项目就是人力资源部分的方针-“招聘达到率”、要害举动-“招聘流程的完善”“薪酬准则的修订完成”，以及工程技术部的方针-“职工月人均训练次数”；
通过一段时间的尽力，两项方针及一项要害举动的绩效效果都非常好，工程技术人员招聘困难的问题得到了解决，那么就需求调整该两个部分的绩效管理重心，比如说人力资源在解决了招聘问题和薪酬问题后，要开始考虑留人、育人，绩效管理就要规划为方针“职工流失率”和要害举动“人力资源规划草案起草”，工程技术部在解决了在职训练的问题后，就要重视职工的作业才能和效果，绩效管理就要转为方针“职工训练合格率”及要害举动“工程改进提案”。
综上所述，绩效管理的成败并不取决于绩效管理活动自身，“绩效已死”仅仅企业的绩效管理在认知上存在许多误区，进而导致绩效管理的无效；绩效管理和企业的战略办理、运营办理、产品办理一样，企业应该从需求点动身，应年代的进化而自身不断进化，才能发挥它的贡献价值。
