头马≈公司？

在财富双语担任了半年主席，近一个月有幸实习一家创业型公司，发现俱乐部运营和公司运营有很多相似点。大的俱乐部像是一家成熟稳定的企业，小的俱乐部像是创业型公司。那头马和公司究竟有什么关系呢？

头马≈公司？

在正式入题前，首先要明确头马俱乐部和公司的相似点。所有的公司，简单来说都是由两部分组成：1.产品；2.各职能部门。所有的公司，除了产品外，其他部门大同小异。头马的基本构成也是如此，头马的核心产品是沟通力和领导力(或者说是自我培训平台)，以前的系统中，这个产品以CC/CL的形式体现，如今，以Pathways体现。公司的各职能部门与头马的官员一一对应。

核心产品-苹果还是安卓

在产品和职能部门间，首先要说的是产品中的核心产品，是因为所有的公司都是围绕着其单一的核心产品发家(集团公司可能略有差别)，头马也是如此。之所以只围绕一个产品，可以理解为专注。但为什么要专注呢？因为有运营成本的限制，尤其是对于初创公司，如果把资源分散了，那在核心产品上所注入的资源就会显得明显不足。当然，核心产品也可以分为两类，一类是专注于某一狭隘的领域，另一类是专注于整某个细分行业。举个例子，安卓公司只专注于操作系统，而苹果公司则专注于整个PC和手机行业(这体现在苹果不仅生产手机，还研发自己独立的操作系统)。这种不同，跟公司的商业模式和经营理念(或称为基因)的不同有关，是专一型思维还是垄断型思维。

头马≈公司？

当我们确定了公司的核心产品是什么后，就不难发现，公司的一切市场行为，都是围绕着核心产品展开的。那假如不围绕核心产品展开，会有什么样的结果呢？就好比是重庆鸡公煲要去卖空调。近一点的例子，比如格力，当格力说，我要做芯片时，股票暴跌。那怎么样把核心产品转换呢？拿比亚迪来说，作为电动汽车的龙头，比亚迪原本是做电池的。而对于电动汽车，无论你是特斯拉还是比亚迪，核心技术没别的就是电池。当你再观看比亚迪的发展，可以发现，王传福几十年前就开始布局。从比亚迪的例子可以看出，一个公司要转，一方面依赖于原有的核心产品，新的建立在老的之上。另一方面，依赖于阶段性的布局。

头马≈公司？

头马的产品是领导力和演讲力，现在，至少不会有转变核心产品的意向，顶多是完善。以这个角度再去看头马大区或是TI，无论是峰会，还是训练营，也都是如此。如果是落脚到俱乐部，核心产品仍然是领导力和沟通力。只不过跟大区相比，规模要小一些。如果是这样，无论俱乐部处于哪个阶段，是大还是小，其“市场行为”，也应围绕核心产品展开。

假如俱乐部偏离了核心产品，会大大增加运营成本，导致活跃度下降，虽然短期看起来很光鲜。假如过快地推出了A项目，而这是一个需要投入精力和人力的项目。在活动刚推出时，参会人员一下增多，会员热情高涨。但回落很快。而且这会造成没办法把资源调动到核心产品上。那什么时候推出这样的周边活动更合适呢？答案非常简单，当俱乐部官员储备充分的时候。也就是说，在日常会议中，即使因为有官员临时有事，其他会员也能毫无压力的顶上。那如果真出现了推出周边项目，使得运营跟不上这种情况怎么办呢？一种办法是慢慢萎缩，另一种是慢慢孵化，把项目交给感兴趣的人，而不过多投入俱乐部精力。因此，对于小俱乐部，如果只做一件事，那这件事就是日常会议。通过日常会议逐步提高会员的演讲力和领导力。当成熟后(或者有小区，中区大区支持时)，可以做些与核心产品相关的活动，比如speech craft，一步一步，慢慢布局。

运营成本和各个官员

当我们聊到运营成本时，就不得不说说各职能部门，在头马里，各职能部门对应的则是官员。官员是跟运营成本最相关的。所有的公司都是在考虑如何降低运营成本，头马也是如此。说的直白些，就是考虑如何让官员花在重复性工作的时间更少，而能够把时间花在创造性研究上。那怎么样做到？一切从简，回归本质。

头马≈公司？

头马俱乐部之所以只设8个主职(其中一个是前主席)，而不是设置5个或者10个，其道理是8人足以运营整个俱乐部，不多不少。主席决定基调和方向，VPE负责会员成长( agenda)，VPM负责招人(新会员注册)，VPPR负责宣传，SAA负责门面，秘书负责辅助，财务负责收支平衡。这7个职位每个都十分重要，但假如我们从俱乐部的核心产品－领导力和演讲力出发，再来回看各个官员，哪个职位最重要？没错，是VPE, 负责会员成长是对核心产品最直接的体现。这也就是为什么VPE是下届主席最合适的人选，因为VPE最了解核心产品。

那么问题来了，既然VPE最重要，主席是什么？主席是最了解VPE最重要的人。主席在绝大多数时间是观察者，只有在俱乐部出现选择性问题或者要拍板决定时站出来。其他时间则是对每一位官员负责，帮助官员成长。更多在幕后，而不是台前。这也就解释了，为什么当一个俱乐部拥有更多前主席时，俱乐部会越稳定。因为主席的职责是对别人负责，支持别人。

接下我们看看VPM和VPPR, 这两个角色交叉点很多，都是对外的。VPM把外人引进来，VPPR把俱乐部送出去。

好，接下来，我们再从运营成本的角度去看待官员。假如要把运营成本降到最低，各个官员只要做什么呢？主席－官员继任；VPE–约角色，制作会议议程；VPPR-告诉别人我们有活动；VPM-注册新会员；SAA-会议前的准备；秘书官-辅助其他官员；财务官-收钱和花钱。官员依据用心程度和能力，可以分为初级版和进阶版。其中VPPR是最容易玩出花样的。如果只完成初级功能，最简单就是把会议群二维码发到其他渠道就行。进阶的可以做海报或推送，或者两者，或者其他。。。无论做到哪种程度，取决于个人意愿度，当然也要衡量运营成本。甚至有时，运营成本比意愿度更重要。因为合理的运营成本，是可持续的前提。

头马≈公司？

那么，如果当官员想玩出花样，怎样相互配合呢？这里要提到另一个观点，绝大多数俱乐部，更像是创业公司，而非成熟公司。成熟的公司，每个岗位都像螺丝钉，而创业公司则要发挥很多主动性和能动性。说白了，做成多好或者多大，完全只取决于官员个人。比如，公众号谁来布置？看似应该是VPPR，但别忘了，VPPR基本职责只要告诉大家有会议就行了。那么，这时，则取决于谁有兴趣或愿意承担。比如，某知名俱乐部公共号构架实际上是VPM的作品。所以，在创业型公司，或者说在头马，官员能够更容易地按照自己的想法构建一个组织的蓝图。在头马，每个人都有机会完整地经历一次组织的运营。

一千个读者眼中有一千个哈姆雷特，相信每位头马的官员和会员，都有自己的观点。如果你还没有尝试过，无论是否有经验，抛开一切顾虑，现在是最好的时机。头马，是最有效试错和锻炼的平台。