给虚胖的组织瘦身-组织内部提效的思考

如果说现在的企业哪类企业最有活力，恐怕大多数人都会想到互联网公司。在过去的10年中，中国的互联网飞速发展造就了互联网公司高速的增长模式，这种野蛮的增长需要企业内部的文化、价值观以及管理模式的支撑。

春天造就野蛮增长模式

这种增长型管理模式可以简单的概括为，权利下放，企业内部竞争，中低层员工有很大的自主权，这些自主权体现在：业务方向、人才招聘。只要是不违背大的原则，很多产品的方向以及产品团队的招聘都是中层leader自己决定。

这种状态就像你开一家连锁超市，北京的超市leader说我需要CRM系统，我要自行研发，因为市场上不存在合适的产品；上海的超市leader说，我需要供应链系统，因为我的采购管理不规范，我要引入规范的管理；而老板想的是，现在企业需要增长，也需要新的增长点，CRM和供应链如果做好了，可能会产生功能利润，而且刚刚完成融资，需要点新东西，于是大手一挥，“你们觉得需要就去做吧，自己管理好！”于是，各个地区的超市leader就开始招人，开始研发，即使北京和上海的负责人同时研发CRM，老板也不会太介意“以后谁弄的好谁就升值”。这个时候，北京的leader会以同样的模式去管理自己的下属，说“我们要做CRM系统，大家说怎么弄”，于是 小leader就说 “我可以搞其中的客户管理”，“我可以搞其中的营销管理”，“我可以搞大数据”...., 领导一听，“好，去搞吧，需要多少人报上来”，于是各个小leader去招人了。这种模式下，谁的人多，谁晋级的就越快。

公司在野蛮增长时期，确实因为这样的管理模式吸引了不少人加入，也做了很多的产品出来，虽然其中有重复投入，但是不乏有一些好产品。各个产品的负责人，不论大小，都想着如何把自己的产品做大，如何吧自己的团队的做大，至于该产品是否与其他的部门的某些产品重复，既然领导不关心，他自然也不关心。

这种野蛮增长模式在公司的上升期并没有问题，而且能够促进公司业务的快速发展。

而当市场环境不景气的时候，公司增长受阻的时候，这种模式就开始显现出问题了，每个部门都有一些自己的“小业务”，“小产品”。公司高层可能想精简人手，控制成本，于是开始审视每个部门业务的“含金量”。就如 北京的超市做的CRM，你能说他没用吗？上海做的供应链，你能说他是废物吗？看起来都是有用的东西，但是是“必需”品吗？恐怕未必。而且CRM的产品负责人每个迭代都能告诉你下个迭代的研发内容是什么，看起来也是有道理的，产品总需要打磨，没有东西是完美的嘛。

因此，这种情况下，原来的一个野蛮增长的企业就变成了“盲目增长”，而盲目增长的代价就是组织僵化，成本上升，利润率下降。有点像得了甲亢式的，明明是有病，但是吃的还特别多，虚胖。

有的同学可能会问，“权利下放，激发企业活力，这有什么不对？”。在春天的时候，万物复苏，当来了一个风口的时候，当然要扑上去，激发活力，抓住机会；而当冬天到来时，树叶都掉了，企业也要开始收缩，这个时候要关注成本和效能了。

由春天迈向冬天

当一个企业在春天的时候得了“虚胖”的病，现在到了冬天了，想放缓扩张，内部提效，这个时候一般会遇到下面的问题。

组织结构僵化

老板想“北京的超市和上海的超市都研发了CRM系统，两个系统要合并，至少可以腾出一个团队”，该留那个系统呢？北京的leader和上海的leader 动谁的系统谁都会不高兴。北京的leader和上海的leader想“如果把我的系统干掉，我的人怎么办？如果没人了，我怎么办？” ......

因为在野蛮增长的时候，每个人都是对应固定的业务线，每个leader手里都有自己产品，自己的势力范围，自己的权利范围。因此，要做调整的时候，大家都会觉得“非常的不舒服”。

在这一点上，华为和阿里早就成立了“干部部”和“组织部”，对组织进行政委式管理，防止军阀割据，防止组织僵化。

上升模式单一

在野蛮增长的模式下，只要你的产品影响范围都大，团队人数够多，你就会很容易升级。再没有其他的明确的升职渠道。因此大家都是守着自己的一亩三分地，希望可以扩大自己的范围，即使后续没有扩展价值的产品，也会想办法去挖一些价值出来。

结构僵化以及升职模式这两个问题是涉及到人的问题，也是推动组织变革最大的阻力来源。

冬天的节能型组织

由春天迈向冬天就一定要打破前面的两项障碍。这里暂且不谈如何打破（每个企业对于人的问题的解决我相信都不一样）。对于一个能够适应冬天的组织应该是什么样呢？

从自下而上的自发组织，变为集中管控，统一规划

之前北京的超市和上海的超市都要做管理系统，这个时候，在有类似需求的申请之初就需要集中的评审，防止重复投入；至于管控的层级，这里有个度，什么样的事情需要CEO审批，什么样的时候需要总监审批 都要有个标准，有个流程。
而对于野蛮增长留下的虚胖体态，集中管控的管理制度是需要建立起来。

打破固定的组织结构，形成流动性

中层是企业战略执行的关在所在，在固定的组织下，一个中层对应固定的领域，只会考虑如何扩大自己的一亩三分地，有没有价值都是后话。

打破固定的组织结构，有两层意思，一是原来的强汇报关系的变化，二是对应的业务领域的变化，做到人和业务的解藕。这里也要有一定的度，是否所有人都要跟业务解藕，什么样的人可以解藕，什么样的人不能解藕，这里要平衡一个专业能力和人力资源效率的问题。

就拿两个超市做的供应链和CRM系统为例，两个系统本应该有独立的固定的team，但是由于CRM系统已经很成熟了，这个时候里面的50个人在没事找事做，如果不处理，要么消极怠工，最后离开，要么把系统做的虚胖，越来越烂。
这种情况下，作为管理层要去衡量这50个人到底有没有必要继续要研发，如果要得到可观的结果，一般的做法就要做流程拆分以及责任拆分，即拆分为运营和研发两个team。运营负责业务效果以及提需求，研发负责交付。运营如果不提研发需求的情况下仍然可以提高保持运营绩效，那么研发真的是没事干了。责任的拆分，流程的拆分可以暴露出可观的实际问题。

之后研发团队就可以成立独立的执行型组织，把研发从产品线中独立出来。
研发与产品的合作可以是以项目制的方式运作，引入项目经理对项目进行管理，从而达到人力资源的高效利用。

改变升级制度

考核制度一般有以下几个阶段，德能勤绩（360度）->KPI->OKR，不同的公司管理模式下，考核制度也会不同，这个本来应该是人力资源的专业，这里点到即止吧。主要是在研发这个职能组织和项目制管理中，建立合理的考核手段。

R&D组织中实际的困难

对于一个以研发为主的组织，可能组织中很多的研发都是中后台研发，大家都知道，中后台研发是没有专职运营的，运营也是由研发人员来做，因为“太技术”了。比如做后台API开发的团队，运营的工作可能就是查看API的调用情况以及系统需要完善的功能，这样的事情必须要有丰富研发经验的人才可以做，让这类人纯做运营，不写代码，他们多数不会愿意。
对于这类研发团队的拆解，可能维度会有所不同，或者可以按照core team 和 extended team来进行拆解，但是这种拆解方式无法清晰的划分二者的工作边界，不像运营和研发那样明显，而且研发范围的合理性需要第三方（如技术委员会）来进行把握。不论是技术运营模式和core team模式，在责任权利划分以及绩效牵引上一定要做足功夫，才能让虚胖的组织变得精壮。

由此引出授权与管控的话题......