Part 1：五大关键点

1、搭班子：

拿到任何一个团队，或者说要调拨其他人过来，要懂得筛选和拒绝。

最根本的原则，思考：团队里需要什么素质的人？

0.通过一个表格，了解团队成员的期望，排除掉价值观/大方向目标不一致的人（sheet1）

a.现有的人能否教出来？多长时间达不到预期，是否能换掉？

b.新转来的人是否具备这样的素质？多长时间达不到预期，是否能换掉？

c.最初2个月，是搭班子的时间。每个周去review，团队成员是否达到了应达到的水平？每周都要打分。及时淘汰不合适的人选。

2、目标制定：结合KPI（50%），老板期望（45%），员工个人期望（5%）。

制定团队的月度、周度、月度目标；再分解到每个人的月度、周度、月度目标。并跟他们谈话，共同确认目标。

要给自己制定好计划，也要给成员制定计划。1个月能力达到什么水平、2个月要能够独立见客户。再倒推到每个周，每天要到达什么程度。（2个月的培训方面，见后面详情）

3、监督执行：对于新人，前期设立严格的执行标准，特别重要！

这不是说，标准严格，就是不近人情，就是没亲合力的领导风格。这完全是两件事。一定要丑话说到前面，达成一致后，执行到位。平时嘻哈玩笑也是可以的，但工作时，一定要严肃、严谨、严格！销售工作是一项目标性强，阶段性强的工作！

a.每周一例会，回溯上周完成情况，并确定本周计划。3人团队，1小时；5人团队1.5小时。（见sheet2）

b.每周三周中review，追溯本周进展，看是否需要调整某些计划，以及督促成员按时完成。因为销售是灵活的事情，每天客户的情况都会变化，销售的目标和策略都可能随之调整。3人团队半小时；5人团队50分钟。（见sheet2）

c.每2周的分享会，“分享大会和吐槽小会”。建立学习型、分享型的团队氛围。同时也因为公司高速运转，很多流程调整较快，大家踩了一些坑，通过吐槽的方式，防止其他人踩同样的坑。

4、新人培训：提高管理者的效率

a.完整一天的培训+考试（见sheet3）

包括产品、商务模式、案例分析.  考试包括笔试+role play.

b.协助成员，进行每个人sales tool的建立。

模板--高层邀约的邮件模板、活动邀约的模板；产品PPT；报价模板；测试前的模板。

话术--cold call的话术；开场白（自我介绍&介绍公司的话术）。

流程与观念--第一次见客户的拜访目的，与话术流程。第二次见客户的拜访目的与注意事项。

方案匹配能力--“客户IT情况+实际需求场景+产品推荐”阵列图。（见sheet4）

c.前2个月的培训频率设计

第一周，给出模板，素材，让他们自己写话术。全team抽1~2整天的培训+考试。

第二周，每天练2个人+频繁陪访；每周全team一起演练（3人），或抽查（5人）

第三周，每日录音，每日反馈+频繁陪访；每周全team一起演练（3人），或抽查（5人）

第四周，每日录音/客户现场录音，每日反馈；每周全team一起演练（3人），或抽查（5人）

第五周，检查每个人的sales tool，完善之。

第六周，每日现场录音，每日反馈；每周全team一起演练（3人），或抽查（5人）

第七周，每天练2个人+重点客户陪访；每周全team一起演练（3人），或抽查（5人）

第八周，每天练2个人+重点客户陪访；全team抽一整天的培训+考试。

d.后续的培训&提升计划

每季度，大型的培训+考试

5、团队建设/同级的资源协调：

a.每周的高频沟通，包括例会、分享会、培训；个别项目的单独电话沟通

b.微信群里分享好玩的事情，组织大家一起组团玩

c.了解他们个人喜好，交朋友，真心关心他们

d.帮他们解决问题，打通各部门的屏障，才能让他们有归属感和荣耀感

---

Part 2：五大禁忌

1、没有章法，没有计划，整日救火。

老板关注哪个项目，关注哪个客户，自己就催着成员重点跟进。但实际上对他个人/团队业绩有帮助吗？如果没有，是否应该调整领导的预期？或者找到老板预期和KPI相结合的点，再去排优先级，再分配自己的经理和安排下属做事情？

2、不会拒绝，什么工作都揽上身。导致每天的工作状态是 赶着交作业！

当时华润的项目也要我跟，很多老客户迁移，升级，催款，处理投诉等等一系列我没做过的事情，都要重新适应和带领团队去做。

很多的培训、会议。很多的报表，统计。

3、会议上直接与老板解释（他会理解成 狡辩）。

应该要先记下来，回头慢慢思索他这么说的背后的原因。调查完、深思熟虑后，再去向他求证自己理解的是否正确。

4、不会识人，慈不掌兵。

对于团队成员，总担心自己看法不够客观全面，又因为异地，仅凭几次沟通接触就判别人“死刑”，也不好。而且我认可的管理哲学是，激发善意。

但，慈不掌兵！我不及时淘汰他们，我的业绩就完成不了，公司就会把我淘汰，市场就会把公司淘汰！

5、放弃太快。

比如KPI分解下来，很多数字拿不到，难以制定目标。此时除了找销售运营部的同事，也要问问其他team leader是如何处理的？或者其他团队如何设定目标？真的不行，就将自己的困境在与老板的会议上提出。

** 自己目标不坚定，也过于自以为是。

当时自己身兼2个角色。一方面是大客户销售，有几个重点的项目在跟进，甚至要全国出差。另一方面是刚刚接手的客户团队，从4个人，到3个人，到5个人。我最喜欢的是3人团队的状态。5人太多，开会都要1.5-2小时。

因为自己的确有一段时间，看不清客户团队未来的价值在哪，所以放了更多精力在大客户团队上。导致一个多月的时间，只是惯常的例会，没有特别倾注精力去推进客户团队的项目。那段期间与老板开会，也经常是被骂的状态。但不是说老板没给过机会，还专门发了一篇微信文章，叫我自己揣摩。但我当时逆反心理很重，也没有仔细去看。对老板是尊重的，但却不是很认同。当大客户的项目基本close，想要好好花精力带B团队时，老板已经不给我时间了。当信任不存在时，只是简单与HR交流了之后，就好好交接工作了。

也许自己还是不想太过操劳，也不喜欢朝令夕改的领导风格。所以调整了几天心态，就差不多放下了。

---

写在最后，其实这8个月，也是痛并快乐着的日子。虽然特别忙碌，不够睡，紧张，偶尔失眠。有数字不好时的焦虑，也有成员们取得成绩的骄傲与自豪。看到他们的成长，我甚是欣慰与开心。当然，也是一个特别好的认识自我的机会。因为，到最后，我越发觉得老板跟我爸很像，也许我潜意识里面，就像快速结束这样的关系。还是让距离产生一点美吧~~~~

经历过高强度的工作，才知道自己的极限在哪。

经过与老板的直接配合工作，才知道自己的弱点在哪。

我没有 直面现实！

我不自知的 给自己找理由！

我没有 拼尽全力（可能我怕过劳死，怕起痘，怕过敏）！

我不会 拍马屁！或者说，我极其厌恶 阿谀奉承！但，我也太不会取悦老板了...

我是个要 证明自我，而非 超越自我的人！（前者就会不断给自己找理由了，但不是说分析原因和找到根本原因不对，因为这也是防止重蹈覆辙的关键点。但老板不这样认为）

我好像太普通了，好像没有那么多野心？但又好像不是这样，我还是取得了不少成绩的。

总之，难得的经历，更完整的认识自己。