从个人贡献者到一线经理的转型

从个人贡献者到一线经理转型可以概括为以下三个方面：

·界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

·通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

·建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

界定和布置工作：

良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。

只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹

配，任务得以及时、高效地完成。

授权对新任经理是另一个挑战。经理首先需要清楚做作，谁最合适去做。但放手让他人去做你非常擅长并且为你带新任经理人还必须学会知人善任，选拔合适的人做合适的事。

提高下属的胜任能力：

最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。

经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。

管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。

此外，经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司（包括所有层级的上司）——首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。

直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责（反之亦然）。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。

供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一件需要在认识上重新调整的事情。