团队，决定产品经理的高度
产品经理只能通过团队的努力走向成功。
<让产品从0到1系列第 3 辑>
文 | 杜松
产品经理越做到后面，打造一直优秀团队（团队建设）的能力越发重要。
从零开始做大型的项目 / 产品，除了厘清用户的角色，解决业务的问题之外，首要的其实是团队的问题需要“未雨绸缪”，越是大的产品 / 项目，团队的稳定性和匹配度越发产生重大的影响。
团队问题，我猜想很多时候我们并没有真正考虑过（我此前几乎没有考虑过），尽管多数情况下也都无需考虑。
但在完整的搭建一个平台型产品的时候，这一点很值得多花一些心思，因为组建一个好的团队，一定能够事半功倍。特别是对PM而言，其成功都来自于整个团队的努力。
1、产品经理在团队中的角色
坊间一直流传着两句话：其一是“PM就是小CEO”，其二是“PM是未来创业做CEO的最佳预科”。意思其实都差不多，就是现在的PM都没有啥权力，说话的分量都比较一般。
也就是，我们见得最多的情况就是，产品经理们有头衔没实权，甚至还出现一些极端的情况，成为了一个简单资源的协调者，纯粹事务性的执行者——打杂专家。
而另一个层面来说，“新产品”需要一个优秀的PM确定方向，做出决策。需要与团队充分的协作，但也可能免不了的各种冲突。一个有强悍战斗力的团队都需要足够的打磨，会有人员的融入或者淘汰，才最终成型。
在团队中，产品经理带着使命感和责任心，应对这四项“挑战”：
1、合理的规划
作为产品的负责人，你必须很清晰的知道，在未来一段时间内，产品将要做成什么样子，产品的大方向在哪。更为关键的是，这种对未来的计划一定是得到组织高层所认同的。
同时，这种规划比较形成一种真正的成果输出，具有可衡量的业务指标。整个团队的每个人都能正确的理解，然后再把它拆解成不同的阶段任务和可落地实现的目标。作为产品经理，需要让整个团队都知道自己在未来一段时期内的目标，以及将要完成的工作任务，更为扩展一点的是知道自己的方向和空间，包括能力的进步空间，也包括事业前景的空间。
想要达成这一点，必须很明确的了解市场趋势和行业动态，知道当下的状况和竞争的压力，能够根据多变的环境及时的调整策略，提出有针对性和前瞻性的产品思路，在未来的一段时期内，成为产品的真正舵手，和团队前行的灯塔。
2、适当的决策
产品经理在一个产品从0到1的过程中，需要做出很多重大的决策。每一个决策的背后，都需要产品经理基于大方向前提下的深思熟虑。
这种深思熟虑，除了对领域内的独特理解以为，还需要构建匹配产品的数据模型，也许你有足够的“洞察”和“直觉”，但数据是唯一最能被广为信赖的事实依据。
在产品从0到1的过程中，每个人都会有各式各样的的想法，有的时候这些想法会违背是基本的产品方向，这就需要产品经理及时的予以纠错和指正；还有的时候，仅仅是方向下的认知问题，只需要仔细推敲，就能够有“皆大欢喜”的解决方案。
如果能有幸遇到“好点子”，则需要抓住机会，果断决策立即执行。所以，在整个产品的落地过程中，最忌讳的优柔寡断，或者刚愎自用。
群策群力多数情况下都好于集权。
3、必要的承担
不可否认的是，团队的任何人都应该负起责任，很多时候都是各司其职，方可真正提高效率。
但对于PM来说，必须有超过团队的责任感和担当（产品经理必须要有足够的节操）。在整个过程中，既要拉得下脸争取资源，获得最有力的竞争条件，也要能够扛得动黑锅，顶得起是非。
因为在一个产品探索的过程中，事实上我们很难一锤定音某个方向一定可行或不行，也很难说某个决策就一定是真理。无法避免的需要与外部的资源、环境和条件发生冲突和矛盾，在面临任何的冲突的时候，PM都应该起到表率作用，努力为产品和整个团队争取更好的环境，是PM必不可少的担当。
因为它会决定整个团队的凝聚力和战斗力。
4、基本的善意
尊重每一个团队成员的努力，然后给出更高的成长目标，是最基本的善意。对于PM来说，一定要深刻理解的是“你是通过团队的努力达成个人的业绩”。也就只有整个团队的技能更娴熟，彼此的配合更熟练，才才能更大程度减轻自己的工作，并最终达成产品的指标。
所以，在整个过程中，既要为团队争取资源和利益，也需要为团队创造更好的条件，合理规划他们的工作进度，设计他们的成长路径。要始终和整个团队并肩作战，他们的成绩要通过恰当的方式得以被认可，他们的不足也要努力协助他们的提高。
真诚以待，才是打造强悍团队的基本。
2、新产品开发需要什么人
通常来说，我们每每开发一个产品，通常都会至少包括研发、设计和测试岗位，大型的产品涉及的岗位会更多，队伍也会更为庞大。
任何一个软件产品，不管项目大小，都少不了上述基本的角色配置，但究竟应该找些怎样的人，或者说如何才能打造一支强悍战斗力的队伍呢？
一个能够应对复杂业务的团队，需要在四个方面来构建团队：
能洞悉市场需求
“用户思维”是一种观念，一种有别于其他方式的独特视角，在产品开发过程中，有赖于整个团队的这种用户理念，而不是仅仅在部分成员脑海中。作为产品经理，需要持续不断的给整个团队灌输这种理念。
能设计出好用户体验
“用户体验”这个词很多时候可能用的有些偏了，局部单点的细节性优化其实对提升用户体验的帮助是有限的，它依赖于整个产品的全链路过程，贯穿于用户接触产品的任何一个节点。
这种全链路的体验设计，事实上对产品经理的挑战非常大，它不仅要求横跨多个领域的专业技能，更考验在跨职能的影响力和推动力。
能快速解决技术问题
技术本身的问题通常来说都有解决的途径，很多情况只是看如何权衡和取舍了。另外，还有很多的技术问题是可以通过业务设计来解决的。
所以，深刻理解技术，懂得技术边界的产品经理经常能够更有效率的推进产品进程。
能快速解决一切其他问题
除了产品之外的问题最常见的是资源的问题。新产品开发团队需要更多的渠道获取资源，如何发挥团队优势，获取优质资源是提高产品成功率的金钥匙。
一个新产品的开发团队，有优秀的设计师，有靠谱的工程师，有的时候并不在于人数上的规模，而在于团队的凝聚力和内驱力。
所以，产品经理在专业技能之外的另外一大能力就是如何持续的让整个团队保持内驱力。
3、产品经理如何带领团队
团队的问题，可以换另外一句话来提出：我们（成员）为什么跟随你一起完成这个产品，也可以说是做完这个产品，对参与项目的全体成员来说意味着什么，是否有认知上的增益，还是有技术上的进步，等等。
管理是一门科学，界定清晰的边界范围是为了确保整个过程的可管理程度。产品经理的管理能力通常都会包括横向管理和纵向管理两个维度。
1、纵向管理
关于这一点，简单的概述就是了解业务目标，理解战略规划，管理期望，努力达成使命。
如果你是接受一个中途的项目，最好先能了解清楚这个问题是什么，为什么会发生，牵涉到什么层面，可能的话，进一步了解原来为什么没有做好。
所以，别忙着一上来就颠覆，全面的观察一遍，了解这些问题，摸清你工作的边界和禁区，是非常重要的事情。再想要搞革命也不迟。
所谓没有调查就没有发言权，一定要有调查的成果，再针对每个问题提出具体的解决办法。
向上管理这件事，转载一位朋友的文章内容就是这样描述的：
请用一颗光明的心，去真正的认知自己的定位，真诚的认同老板的思路，真心的认识什么该做什么不该做。当你获得了老板的信任和全力支持之后，你也会惊讶的发现自己在对业务的认知上换了一个视角，上了一个台阶，发现自己可以从更高的角度来审视自己的工作和前景。
2、横向管理
好的组织结构能够有效激励团队，糟糕的组织结构则只会对各方形成掣肘，导致低效和内耗。
当你有条件、有机会去亲自挑选、组件团队的时候，应当考虑到团队与产品的匹配度，也要考虑团队的成长性和产品的生命周期相适应的问题。
更为关键的是，整个团队会呈现怎样的梯度，怎样的氛围，以及怎样的成长路线，否则在这个过程很可能团队溃散最终产品 / 项目失败。
所以，作为真正意义上的产品负责人，引导团队成员的多元化发展是必要的思考方向。不但保证了团队能够应对各种不同的实战需求，又充分保障了个人的存在价值和差异化成长。只有这样，团队能够健康成长，产品才能持续良好的运转。
这个话题，更为引申一点的就是，如何建立与强化团队的文化氛围和价值观。这当然是很遥远的话题了，但就眼前的项目而言，如果让团队持续相信这个的愿景是更为迫切的切入点。
在整个项目过程，要想办法尽量缩减“看热闹型”和“完成任务型”群体的比重和影响。
———— / END / ————
【 前文回顾 】 <如何让产品从0到1> 系列
