很多管理者嫌绩效管理程序繁琐，往往把任务一布置就不管下属了，到年终再批评或表扬一下。这基本是任其自生自灭了，绩效好是运气，不好也不奇怪。若是上面老板追得紧，下属又不积极，管理者的日子就不好过啰，无力又无助，真是“非人的绩效管理”！你是不是这样呢？

你把绩效管理纳入你的工作目标了吗？

其实管好绩效管理就是管理者的目标呀！给下属的目标也是对自己的目标，下属没做好，怎么能体现你做得好呢！下属的目标也就是你的目标，管理者一定要有这样的定位！既然管好绩效管理就是管理者的目标，那就一定有投入产出的，管理者在绩效管理上花了心思，就一定能有所收获。

我作为一个非人力资源部门的管理者，我的口号是

“这是我们的目标”！

有了这样的定位，我就会思考应该怎么做去提升绩效管理的效果，因此也积累了一些实践软技巧。

绩效管理第一环节：制定目标。

我会在心中默念三遍“这是我们的目标”，然后也要和下属说三遍“这是我们的目标”。（重要的事情说三遍嘛！）为毛呢？

就像我上面说的甩手掌柜这种情况：管理者把目标往下属一扔，你负责这个！言下之意你必须做到你应该做到！然后管理者就觉得万事大吉完成任务了。从一个下属的角度来讲，他觉得他的领导把千斤重担扔给他，然后就把他抛弃了。任何人遇到这种情况都会有抵触情绪，于是寻找各种理由来解释他为什么无法去做这件事情。这个目标从一开头就是朝着不好的方向去发展，怎么可能去实现呢？

这个口号会提醒自己摆正心态，在目标制定环节好好和下属沟通，使他们真心全力以赴。沟通内容：

1 我们的目标是根据公司什么大目标分解出来的

2 我希望你（你们）在实现这个目标中去做些什么，评价目标达成的标准是什么

3 你觉得实现起来有没有什么挑战

4 你想怎么去解决

5 需要我帮你（你们）协调什么问题

6 我也可以告诉下属自己在这个目标实现中起什么作用

沟通内容1说明我们的目标是如何从公司大目标分解出来，可以让下属了解我们要去完成的任务是支持公司层面目标，有宏大意义的。也就是为什么要实现这个目标（Why）。同时让下属明白为了这个目标，管理者和下属站在一起向更高一层领导表现绩效，高层领导也会因为公司目标关注管理者所在部门的表现，这其实就让下属在心理站队上和管理者站到了一起。

沟通内容2说明目标是什么，评估标准是什么（What）。

沟通内容3-5说明在沟通目标的环节管理者要关注怎么做，做的过程中可能的挑战，如何解决困难，管理者和下属的分工是怎样的。也就是怎样做（How）。下属在这个过程中感到这个目标的确是我们的，上司在和自己并肩作战。

沟通内容6也算How的一部分吧。有些人也会觉得奇怪，管理者又不是向下属汇报，为什么要跟他说自己在这个目标实现中起什么作用。我自己感觉这一招还是挺管用的，它避免下属以为上司什么都不干，只是坐享其成。让下属了解上司所做的工作有高度难度和深度，跟他们日常事务性工作不在一个级别，下属会感到上司要作的工作难度高，也不是他们这些普通员工能够完成，那他们就会更觉得自己应当去认真履行自己的职责。

绩效管理关键环节：目标执行

我们要记住“这是我们的目标”，所以要经常去看一看我们走的路是不是朝目标而去。

你有没有碰到过这种情况，下属做得不好，但是管理者在进度过程中并没有向下属指出，而是到了年底的时候进行秋后算帐，列出来你这个没做好那个没做。可是这样的秋后算帐有什么用呢？目标还是没有完成。所以管理者就有责任去督促下属按时完成进度。

1 首先应当制定时间表，定期去审阅目标完成进度。我觉得周会月会都是很好的形式，但也不必拘泥于此，平时想到了我就走到下属座位边上询问，及时了解及时解决。最好把把定期例会标在日历管理中，这样就不会错过这件重要的事了。

2 掌握了进度底细，就可以不同情况区别对待。

下属的能力责任心和性格都决定了他用什么方式去保证这个项目的进度。有的性子比较急，可能不用你催他已经提前完成了。有的能力不够，他就会一直搁置在那边，又不好意思问你。有的就是习惯性不拖延到最后一刻不动手，但很有可能动了手，又来不及了。还有人就是抱有侥幸心理，觉得是不是你会忘了这件事情不来检查了，所以自己不做也不要紧。

对于不同的情况要区别对待。如果是他们遇到困难你要鼓励他们说出来一起讨论来解决问题。碰到慢性子的那就多督促督促，告诉他到什么时点一定要完成，并且自己会来检查。你一定要履行自己的承诺按时检查哦，你若是放弃检查，那么下属也会放弃做好工作。下属意识到你是真会检查的，他也就放弃侥幸心理认真做起来了。

绩效管理评估环节

管理者要继续保持“我们的目标”这个思路。管理者基本上都知道如何去做绩效评估，怎么填表，怎么流程，最大的问题是要多大程度体现“我们”，不是我填完表格讲一下完了，或是你填完表格讲一下完了，而是怎么有“我们”的互动，让沟通更深入，促进今后的绩效管理。

中国人的问题就是不敢讲，你让下属自己找上司聊绩效，没有人会跳出来，就等着风刮过平静下来，让这件事自然消失。有没有碰到过这种情况，绩效访谈时管理者先讲一讲下属的优缺点，然后问他“你有什么问题”，下属平时私下里和要好的同事好像有很多评论可讲，正式场合这么突然一问，下属往往不敢说也不知道说什么，然后就说没什么要说的了，然后......就没有然后了。久而久之，大家觉得这种形式没什么产出，就更加走过场。

我觉得让下属说出他们的想法，对你会有很大帮助。他们可能会告诉你某些工作细节很乱，这让他们很烦恼，那你就发现了一个改进点；可能他们会说为什么哪些工作不是那样做呢，那你就发现一个好建议；还有可能他们告诉你很多办公室八卦，没关系，所有的信息都是有用的，小道八卦恰恰是你分析人物性格和印证办公室政治的重要渠道。我曾经通过绩效访谈发现一次盗用公司财产行为，就是因为我的一位下属说，有位同事采购一些配件，金额虽不大但总不开增票，为什么总选小供应商，而不选正规一些的。所以千万不要把绩效访谈作为负担，其实它大有裨益。

如何让下属参与进来积极谈他的想法呢？

1 可以先让下属自评，然后管理者点评，管理者和下属就点评内容做个沟通。

2 在面谈之前可以让他们事先做个准备，让他们在意见、建议、工作展望等几个维度准备。这几个维度是比较标配的，我还根据每年不同的情况加一些特别维度。有一次是你团队中得到谁的帮助最大，让他们多看别人优点，学习别人好的地方。还有一次是思考自己在工作的广度和深度上如何提升，鼓励他们挖掘提升空间。

3 在谈的时候不用急于让他们把话讲完结束谈话，可以把节奏放慢一点，穿插一些家常，让他们放松下来。人在放松的状态下就愿意讲心里话。

4 最关键的一点：要回应下属的话，这才是真正的聆听。如果是好建议，就立刻拍板支持他们行动。如果需要辅导，就订好时间表作专项辅导。如果要和其他部门协调，那就要责无旁贷地站出来去找其他部门老大。如果意见不合理，那就要解释给他们听为什么。当下属发现他说的话有作用，那就形成了正向强化，下次还愿意说。如果下属发现就是说说而已，你什么也不做，那以后他有再好的想法，也只是烂在肚子里。

最后在强调一下管好绩效管理就是管理者的目标。“这是我们的目标！”管理者一定要有这样的定位！

（我会继续总结相关软技巧，分享给大家。）