用户体验是王道 ——《周鸿祎自述：我的互联网方法论》读书笔记
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原文摘录
我的批注
一、行业
没有人能打败趋势。
所有的行业都是娱乐业。
1、企业
在这样一个快速变化的时代，每个企业其实都是传统企业。
互联网已经干掉了很多行业。它是一个价值的创造者，但它首先是一个价值的毁灭者。
二、产品
1、概念
谈概念，我觉得是最乏味的，因为概念都是正确的废话。
很多问题抽象之后，说的都是正确的废话。
基本上，硅谷的文化传统是产品驱动，这和我原来一直主导的产品理念是相符的。在硅谷，一般大家都不谈概念。
概念跟产品的差距，即还是要落地。切勿纸上谈兵。
2、用户
（1）用户是衡量产品的试金石
- 第一，互联网产品要有一个灵魂，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心。
- 第二，互联网产品需要不断运营、持续打磨。好产品是运营出来的，不是开发出来的。
- 第三，无论你的想法高明与否，我认为都不如用户的选择高明。
究竟什么是好的产品？怎么做好的产品？在这里有一个衡量标准，就是让用户离不开你。
艺术品是给少数人看的，可以孤芳自赏，而产品最终要获得商业上的成功，它再是艺术品，也要获得大众的认同。
我一直认为互联网产品的本质是服务。
服务好用户。
（2）用户是商业模式的基础
因为一个商业模式的基础是用户，没有用户，任何商业模式都是浮云。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。
你只有在互联网上积累了足够多的用户，才有能力把其中一些用户转成你的客户。
3、需求
（1）用户需求
怎样才能找到用户的需要？我经常说，一线的客服、运营员工才是创新的动力。
前线才最接近用户，最懂用户需求。
所有离开用户需求的用户体验改进都是耍流氓。
（2）强/弱需求
当你做一款新的产品，或者开发一个新的领域时，你首先要问自己有没有找到用户的那个需求点，这个东西对用户是“可以有”，还是“必须有”。这就是强需求和弱需求。
4、产品体验
（1）什么是
这就是超出预期的体验，才是真正的客户体验。
（2）为什么要做
而你一旦开始着手改善用户体验，那就意味着创新的开始。
体验要像拿针刺一下，或者踢一脚，让你印象深刻，才会形成一种口碑。
在技术条件相差不大的时候，我们通过产品的体验设计，有效提升用户体验，让用户感觉更愉悦、更有价值，这是建立品牌、建立口碑的一种有效方法。
（3）怎么做
处处留心皆体验
我是360的CEO，但我对CEO有一个新的诠释，不是首席执行官（chief executive officer），而是首席体验官（chief experience officer）。
也缩写成 CEO~
技术本来是手段，结果成了目的。为了技术而技术，其结果就是忽略了消费者。
我的观点是，不论产品名称还是功能名称，最好的就是一目了然，让人一眼能看明白到底解决了什么问题，不用动脑子。
我们做企业、做产品的人，都喜欢理性分析，会考虑用户会喜欢什么功能，我该给用户做什么功能，但消费者其实不理性，都是感性的。他看到一个东西，脑子就用1秒钟，甚至1秒钟都不到，就会快速地给你的产品做一个分类，给它定位。所以，刚切入市场的时候，你如果不能用一句话说清楚你是什么，你是谁，用户为什么要用你，那你这款产品一定是失败的。
第一是假设某个功能用户一定需要；
第二是假设用户一定知道某个功能的存在；
第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。
5、产品经理
产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”，要接触用户，在第一线才能保持手感和接地气。
三、商业
1、商场如战场
但是，在商业环境中，一旦出现和谐，就说明市场出问题了。
我很喜欢读军事作品，在一定程度上，商战和战争有相通之处。
书中讲了一个很重要的原则，就是进攻敌人的时候，一定要找到敌人最珍贵的资产，想办法去攻击他的核心价值点，一定要让战火在别人的家园里燃烧，打败了也无所谓，因为打败了我大不了就撤出来。
2、商业模式
什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，也就是怎么去赚钱。
- 产品模式：我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。
- 用户模式：作为创业公司，一定要找到对产品需求最强烈的目标用户
- 推广模式：这就是说以怎样的方式接近目标用户群。
- 收入模式：通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎样获取收入。
先创造用户价值，然后再产生商业价值，这是我一直强调的。
还有一种所谓的商业模式，你听都不用听就会知道行不通，这就是资源型的商业模式。这样的人一开始就说自己能搞到什么资源，可以怎么样。后来事实证明，这样的公司肯定不会成功。有的人动辄就讲：我的某个亲戚在做什么，我认识电信运营商的什么领导，他可以给我什么样的资源。或者说：原来我跟政府打交道，我可以从政府拿到什么样的资源。听起来，你会怦然心动，觉得他跟政府、运营商、大国企合作，说不定就能挣到钱。
关系没有实力靠得住。（但不代表不需要关系）
3、盈利模式
今天的互联网产品虽然千变万化，但我认为在互联网上赢利模式只有三种。
- 第一种模式特别传统，就是利用互联网卖东西。卖真实的商品，我们叫它电子商务；卖基金、股票等理财产品，就叫互联网金融；如果卖SPA（水疗）、虚拟的服务、餐馆的打折券，可以叫O2O。其实这都是一类模式，即以互联网为平台，做传统生意，只是发挥了互联网的特点，就是网聚人的力量。
- 第二种模式是依靠广告收入。就是当你的服务不能赚钱的时候，如果有足够多的眼球，有足够多的用户，你可以向他们推荐一些其他的产品和服务，实际上这就是广告，就跟免费看电视，但电视里有广告的概念一样。
- 第三种模式是以网游为代表的增值服务。你可以向用户收取提供附加服务的增值服务费。举个例子，在一个网游里面，有1万个“屌丝”都是在免费玩，突然来了一个高富帅，他觉得自己与众不同，要当大哥，花很多钱买匹马，买把剑，还要给“屌丝”发工资，挣这些人的钱就是增值服务。
4、免费
我把免费定义成两种，一种叫假免费，一种叫真免费。
- 假免费只是一种营销手段，就像咱们之前提到的老医生义诊、存话费送手机等，最后的目的是推销，免费的这些成本最终是要从你身上收回来的。刚才我举的现实生活中的这几个例子：免费看病的背后是要卖药给你；你如果不存话费，运营商肯定不会送你手机。
- 但是，互联网的免费是真免费，真免费实际上是一种无条件的免费。就是说，即使不买商家提供的收费服务，你也一样能享用它高品质的免费服务。
当一种互联网软件以趋近于零的生产成本和同样趋近于零的流通成本抵达海量用户的时候，它的价格自然也可以趋近于零。
免费既是商业模式，又是一种革命的手法，也是一种营销手段，也是互联网的一种精神。
四、互联网化
所以，虽然很多企业在讲转型互联网，但什么是互联网化，他们根本不理解。在我看来，包括智能手机、平板电脑在内，硬件的互联网化分为以下“四化”。
- 第一是商业模式互联网化。《连线》杂志主编凯文·凯利早就预言说，未来的硬件一定是免费的。当然，达到硬件免费需要一个过程，在中国更是如此。但硬件价格降低，向零利润方向发展，至少在美国这样的互联网发达国家已经成为趋势。虽然移动终端的利润趋近于零，但通过内置的各种增值服务，同样可以建立起互联网化的商业模式。
- 第二是产品体验互联网化。过去的手机主要是用来打电话、发短信的，内置的游戏也非常简单。但现在，智能手机就是一部小电脑，用户频繁地下载软件，而且软件也像在个人电脑上一样很快地进行更新。因此，智能手机像个人电脑一样，越来越注重用户体验。与硬件厂商相比，互联网公司能更好地把握用户对产品体验的需求。
- 第三是市场推广的互联网化。传统的手机推广方式通过卖点策划和大量的广告投放，达到吸引用户、接触用户的目的。现在，进入互联网时代，产品的推广要基于好的产品体验，依靠口碑进行推广传播。作为新媒体，互联网的SNS特点打乱了传统广告对人群的划分方式，提供了一种低成本的推广方式。
五、创新
1、创新的形式
我认为创新有三种形式。
- 第一种形式很难发生，那就是发明。
还有两种创新形式：
- 一种是从商业模式上创新，就是把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的；
- 一种是从体验上创新，就是把复杂难用的东西变简单，把笨重的东西变便携。
我们可以发现，商业史上对市场格局的颠覆，绝大多数都是商业模式上的创新和用户体验上的创新，而不是像发明了可口可乐那样的秘方，或者像做出了电灯轰动世界，颠覆市场。
2、颠覆式创新 和 破坏性创新
（1）颠覆式创新
很多人对于颠覆式的创新有一个误解，以为颠覆式创新是一夜之间发生的，一出来就是高大全。其实不是，所有的颠覆式创新在刚开始出现的时候，都有一个典型的特征，那就是不被主流市场的领先者所看好，我管这个叫“屌丝的逆袭”。
所以，一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点，你用自己的优点比它的缺点，基本上你会全胜。但是，颠覆你的这个东西，不需要做成十项全能，它只要在一个点上追求极致，做得远远超过你，这就足够了。
我对颠覆式创新的另一种理解，就是一定要逆向思维，反向操作。苹果的口号是“think different”，在我看来就是要跟别人逆着来，只有这样才有机会。其实，巴菲特也有一句名言：别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。
颠覆式创新做好了，你会让对方所有的优点都变成包袱。
（2）破坏性创新
而他提出的“破坏性创新”，是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。
同时，克里斯坦森还发现，破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场。
（3）总结
我认为“破坏性创新”和“颠覆式创新”是一回事，用更地道的话说，就是商业“革命”。
3、拿来主义创新
齐白石说过一句话：“学我者生，似我者死。”
我们不羞于窃取伟大的方法。
参考乔布斯。
过去，不少人有一个观点，认为从底层做出来的原创才叫创新，觉得做出核心来很重要，在核心上做什么反而不重要。但是，他们不明白，在某种程度上，壳比核还重要。用户体验好不好，都体现在壳上，都反映在你在核心上做了什么。
4、微创新
所以我把创新和体验结合起来，就变成了我一直鼓吹的一个新的概念——微创新。
从用户的角度来看问题，从行业巨头看不到、看不懂、看不起的小处着眼切入市场，通过快速地、持续地改进产品的用户体验，从而达到颠覆市场格局的目标，这种持续不断的创新就叫微创新。
衡量什么算微创新，其实有一个很简单的标准：用户会不会用最屌丝的语言在用户间流传。
5、创新的阻碍
我们文化深层次的一个问题，我们从小受到的教育，都是从众。我们其实很在意别人的看法，如果有人特立独行、与众不同、标新立异，特别少数派，我们都不会太看好。如果你干的是人人都能看明白的事，你就会被认为是靠谱，有前途。但可惜，大家都觉得有前途的事情，往往没有前途。
6、颠覆巨头？
所以，遇到创业者，我都强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力，而不是平台力。平台是产生不了颠覆力量的，大公司之所以能够成为平台，是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了，自然就变成了一个平台。而对我们这些没有资源、比较苦逼的创业者来讲，真正的颠覆力来自微观的地方，来自侧翼，来自边缘，来自把资源聚焦在一点上追求极致。我们经常讲，做得简单也好，做得便宜也好，最重要的是极致。
所以，如果你心里想着要颠覆巨头，第一一定不要大声说出来，第二一定要打侧翼战。最忌讳的，就是看到巨头在那里大快朵颐，你冲进去要跟巨头分一杯羹。创业者要有一种坐冷板凳的精神，
韬光养晦。
六、公司
1、组织
（1）扁平化
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
2、团队
- 第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
- 第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
- 第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。
会制造噪声的团队，才会磨出美丽的石头。
七、其他
微博上是像方便面一样的东西，各种心灵鸡汤，140个字的总结如果能让你顿悟，那你算是高人。但是，那些心灵鸡汤其实都是正确的废话。所以，我还是提倡大家要看书。
所有伟大的东西都是虚的，因为你要打开市场，最终需要撬动用户的心。这是一个切入点。这个切入点找不到，所有的战略都是空气。
伟大不是客观的，而是人为臆造的。
有一本书叫作《黑天鹅》，说的是在发现澳大利亚之前，欧洲人认为所有天鹅都是白色的，世界上不存在黑天鹅，把“黑天鹅”比喻成不可能存在的事物。但欧洲人到达澳大利亚后却傻眼了，因为他们确实见到了黑天鹅。因此，黑天鹅后来泛指那些不可预测、意料之外却又改变一切的东西。
