论项目管理的重要性

郑重申明：本文系（羊裘垂钓2023）原创（首发），文责自负。本文参与星辰计划活动2024年3月大作文。

最近两年参加了国内的美国pmi组织机构的pmp和国内的标准化项目管理，很想抽时间写一下工作20来年，做项目的感受。

学的越多，知道的越多，再加上对以前项目管理中的复盘，多多少少能增加自己的项目经验财富。

记得刚毕业那年，进入一家做医院管理系统的公司。第一次跟着同事在市里一家医院去实施项目，那个时候也没什么项目经理的说法，谁叫做事，就跟着一路去做。刚开始到医院，搬电脑药房，安装电脑和打印机，在药房忙碌了一下午，闻着药房的西药和中药味道。下班后，回到出租房，还头痛了半天。跟同事一起打了几天杂，慢慢的熟悉软件。那个时候，医院的人对电脑都感到稀奇和神秘。稍微能装个win98操作系统和组一个局域网，懂点电脑，都不错。那个时候医院信息化系统才起步，也是一个简单对病人进行收费、打个病人发票和管点药品的进销存的年代，也谈不上实施项目还要项目化管理，就是一个野路子操作。

一、第一次出差，技术萌芽

那时候运气好，刚熟悉了一下软件。接着部门经理带着到云南的一家医院更换别家的软件系统。医院上一家用的Dos操作系统，随着微软操作系统对中国进军，医院逐步开始使用windows系统，开发软件又进行第二次革命，由foxbase编程变成delphi。当时整个HIS行业没有那么卷，刚毕业的我，很快找到第一份工作。在云南的一家医院从最基础的开始做起走，那个时候部门经理看我好沟通，也愿意带，直到现在偶尔还一起吃饭，聊天。当时他从SQL语句开始教起，那个时候最奢侈的就是有一个U盘，当时最流行的还是软盘，偶尔出差更换程序，还带几张软盘在背包里面。刚毕业也没钱，学东西也不是很快，经常把经理写的一些SQL语句，保存成文档，再用客户的打印机打出来，放在包包里，遇到下家客户出现相同的问题，拿出来使用和照搬。在云南慢慢的呆了三、四个月，那个时候对出差很开心，无忧无虑的，对今后也没有啥想法，能找到一份工作，活下来就很满足了。当时也不懂什么项目管理，有事情就做，什么情商，智商感觉与我无关。何谈什么项目管理方面的事情。

项目上线后，提出了客户个性化的需求。此时，公司调来开发人员入驻现场，对现场实施人员的需求量较小。公司为了节约资源，我被派回公司，实施就留下部门经理。这个项目当时就做了一个有始无终，对公司产品比较熟悉。但在应付客户的需求和技术谈判缺少经验，也不会复盘，公司也没有什么项目经验教训的积累。

二、第二次出差，尴尬收场，一无所获

当时和部门经理还算合的来，在公司考核方面还比较好。公司老板对我很重用，回到公司后，接着被派往陪同销售老总一路到北京去参加医院信息化建设会议。当时公司未先报名，结果到了会议中心报名的时候，直接拒绝参与会议。后来好不容易给了参展费用，同意在会上讲15分钟产品的宣传。在会前的时候，没有提前做一些调试之类的事情。结果开讲的时候，公司的笔记本又不支持和会议中心的投影连接。接着又用U盘拷PPT，再把U盘插到会议中心的电脑上，结果U盘又打不开。销售老总，没有脱稿演讲的水平。只有在会上草草的讲了几句公司的产品，当时讲的很尴尬。结果参展完后，坐出租车到宾馆。下车后，又忘记把参展时的宣传资料忘记拿下走。又根据出租车票找到出租车司机，又花了费用送到宾馆。当时北京是严寒的冬天，整个人做事情，一点都不顺。到北京一家三甲医院那儿去演示病例分型软件后，客户要求在信息科的电脑上装个试用版，当时客户提供的一台电脑操作系统有问题，装个SQL server的数据库也装不上，另外找了一台电脑呢，数据库又还原不上，信息科主任找信息科的几个人一起解决，也没有还原上。那个时候上网也是电话线拨号上网，还比较奢侈，一般很难找到上网的地方，也不好查资料，更莫说请客户远程支援。打了电话问了公司，也没有解决。由于医院下班时间到了，只有草草收工，明天再来。回到宾馆，听到的是销售老总的埋怨。还好在北京遇到本次参加会议中的一个懂计算机和懂医学的双学博士，以前和公司有一些渊源。他到宾馆和销售老总聊其他事的时候，我顺便问到这个问题，他打开电脑后，看了数据库一下原因。给我指点要修改什么参数等等。第二天一早我又到信息科，按照他说的，很快还原数据库后，把软件装上。信息科主任看了后，对信息科的人批评到，你们还做开发的，你看别个还是想办法解决了。听了后，感觉当时心里吃了块糖，还多开心的。

在北京其他医院周转了三天，拜见了一些信息科。对信息化产品还是启蒙阶段，刚一时半会去推动，还是很难的。都是寒暄和客气几句交流，留下公司产品资料，看对方有无需求再联系。周转三天，也没有什么收获，只能回成都。

从现在回想来看，当时估计公司是让我配合技术方面的，结果我当时也无动于衷，感觉与我无关一样。如果从现在项目管理来看的话，我和销售老总应该事前先演练一下，把个别会遇到的风险，提前想一下。还有把工作怎么配合，怎么分工都互相沟通一下。

现在想起到北京，一共去过两次。一个是最炎热的夏天，一个是寒冷的冬天。两次去，给我在工作履历上都不好。那个时候普通话说的也不好，也不懂团队作战，更不懂什么关系人管理和沟通，感觉是去北京旅行的，也就是年少无知。

三、第三次出差，遭遇人生滑铁卢起因

经过两次出差，在公司来了也快半年了。销售总一直不看好我（听销售部门的同事说：你出差没请销售总吃饭和洗脚等。后来才知道公司文化也很重要），但得到老板一直厚爱。当时西北省会城市有一个医院项目需要实施，公司一直有个西北的同事，一直负责西北的项目，来公司也比我早两年。当时代理商对他很感冒，不愿意他过去，叫换成其他人。当时代理商为了减少投入，故意隐瞒这个客户在西北的重要性和医院的大规模，当时叫儿童中心医院，实际别个是这个省会排第二名的医院规模和拥有真正的三甲医院规模的资质。作为年轻的我，怀着初生牛犊不怕虎的梦想，也不了解医院什么情况，也没有了解新疆同事为啥代理商不喜欢他，更不懂分析项目的情况和干系人的问题。独自一人坐了两天多时间卧铺的火车，来到大西北。下了火车，看到满天的大雪，第一次看到这么大的雪，很开心。在代理商老板W的接待下，认识了由四个人组成的一家电脑公司，平时卖点电脑硬件和代理公司的医院软件。晚饭的时候，请吃了大盘鸡和手抓羊肉饭，介绍了公司的负责技术的Z、一个来实习的员工和一个女文员，并口头上说了一下这个医院的情况，并说和这家医院前期谈的合同金额比较低，希望尽快做完，验收软件。这次项目由公司小张带队，安排我来就是调试软件和软件的实施。大家当晚聊的很开心，单纯的我，还以为只是安装、调试、培训下软件就行，其他都有人负责。当时的我阅历较浅，也看不清楚项目团队的优缺点，也看不懂里面的一些问题。

在代理商的W带领下，我们一共四人来到医院。到了现场，来到了由一个人组成的信息科。和信息科的老师聊了一下，就开始开工。为了给代理商节约费用，我直接在信息科铺了个床作为住宿，也就是一间房子里又办公又睡觉。

西北这家医院当时信息化还很落后，全手工操作。对电脑知识也不懂，当时我也看不懂对大局观的看法，也没和公司汇报医院情况。在项目实施中，代理商的Z开始就一直摸鱼，有时去一个病区就是一上午，对公司老板在工资方面有看法。我也看不懂怎么来做好团队建设，也不知道和公司领导汇报情况，偶尔还和他数落代理商W扣。我一直调试软件方面的事情，忽略了对医院干系人的管理和领导的沟通，也没注意到团队人员从人数和技术力量根本就承担不起这次项目的实施，也没考虑叫公司增加人数，也没启动医院项目的启动大会，一度的给代理商节约成本和加快进度。当时做事也不灵活，没看清信息化建设会改变医院的业务流程，有的岗位要增加人，有的岗位要减少人。比如：挂号以前都是一些快退休的人，现在才给他们教电脑挂号，他们对电脑打字都很困难。虽然他们学的很辛苦，也愿意学，但时间不允许，结果没考虑进度的问题。结果在软件调试完后，没有对人员进行考试，也没到现场去观看情况。只是培训后，就给代理商人员留守指导。

随着时间的增加，软件调试好后，准备试运行。当天开会，计划第二天早上试运行，当晚我又是根据老套的做法，当天晚上增加药房库存（现在基本都是虚拟库存），采取药房盘点的方法。药房盘点，一般都是下班后，病人很少的情况开始盘。当时叫药房的人盘点，增加药房人员的工作量，药房的人就有意见。代理商W在现场还给药房的人员说，盘完了请今晚参与的人员一起吃个工作餐，感谢大家加班，辛苦了。。到了大概9点多的时候，盘点也快接近尾声了，W有事离开了。结果大家找了一家大盘鸡餐厅，足足坐了3桌人。吃到中途，我还给Z说：给W打个电话，快来买单吧！那个时候支付没现在方便，都是收现金。Z在门外打电话，W回道:这么多人，你们吃饭差不多了，提前一会出门，实在混不过去，就买单。Z回道：我没那么多钱啊，这下就尴尬了。结局由原来W主动请客买单，变成我们跟着混吃喝！（到现在，我出门都爱带点现金在钱包。）

四、第三次出差，注定失败的结果收场

随着热和朝天吃饭气氛结束，一个个酒足饭饱离开位置走出餐厅。我们和信息科X一桌，提前来到大厅1楼。Y F老大被餐厅拦住买单了。我看情形不对，忙叫信息科X买下单。X回道：我也没带那么多钱呢？更尴尬的是：没想到今晚会来这么多人，结果都没带现金，就平时兜里一点零花钱。在三个人一起抖了饭钱，给饭店，大家陆续回家了。

早上7点30分，我简单安排了我们四个人员的岗位。我留守后台，处理紧急突发事情。8点开门，第一张挂号单的打印，打出来歪了，结果今早上有人换成其他型号的打印机。(8点前就应该试打一张，浪费一张发票而已)。又要调试下格式，这个时候体现出挂号室打字速度跟不上，病人堵起了。

这个时候，听到YF老大给领导打电话，说道：工程师说的，打印机有问题，要换打印机，下面病人都堆起了。

挂号室堵起后，把文员调到挂号室，帮忙挂号，慢慢缓解病人排队情况。接着病人看病后，到了10点，收费室开始缴费，又开始堵了。这个时候我才知道犯了一个致命的错误，当时讨论业务的时候，为了让病人减少一次排队，直接收费室采取处方划价收费，把手工药房划价，硬生生的改变了。当时考虑欠少，没考虑医生龙飞凤舞的手写处方单，收费室根本就看不懂。还有一个致命伤，医院收费室和药房大厅很短，以前手工的时候，把人员两块分流，平时10到11点都有点堵。现在改变流程，把人员全分流到收费室了。急中生智把药房调一个人到收费，帮收费室的人认处方的药品，增加收费速度。

忙碌的一上午过去了，表面上看到风平浪静。其实，领导层已经决定，此次信息化失败了。

五、学了项目管理后的总结

经过在实施中摸爬滚打和系统性的学了项目管理。发觉这次项目在前期调研就注定失败的，在项目十大管理中每一项管理都是有问题。比如：需求管理中的需求分析就有问题，不管是代理商和医院方的需求都没进行收集好，也没进行分析更没调研就盲目开工；成本管理中一味的去给代理商节约成本，公司的在开始的时候给对方的形象也很重要；进度管理中一直想试运行，早日结束项目，忽略甲方和团队的技术能力和素质；团队管理也很重要，知道团队出现问题，不是寻找解决问题，还死撑，没看清谁是这个项目的老大；缺少沟通管理，基本没和各方进行会议讨论，也没让甲方认识信息化的重要性，没让大家认识信息化是一场革命，是业务流程改变的革命；项目中干系人管理没做，甲方那些人的需求和爱好没有了解，更没成立甲方工作组，把甲方的人拉到一起战斗；项目中也没对风险进行识别，也没看到什么地方有风险，其实在开始代理商隐瞒医院规模小，给公司软件成本费用的时候，就出现大的风险；在项目中公司没来技术领导现场督导，失去了亡羊补牢的机会。

现在想想那个时候，是怎么度过那个灰暗的时光，现在感觉都后怕。商人眼里是利润最大化没假，但作为我要去识别这个项目对我的综合能力能否到达，能否胜任这个项目也有很大的关键作用。