需求分析

需求收集到了，我们可以开始分析需求了。我们通过分析这些需求，来确定一个需求做不做，做多少，跟其他需求怎么结合，从而权衡用户需求和业务需求。 需求分析这个过程，就是多去思考，分析这个需求到底解决了什么人在什么情况下的什么问题、我们应不应该做能不能做这个需求、为什么应该做这个需求、不做有什么影响、有什么好处与坏处？

需求是产品工作中，最常接触的最核心的一部分。我们日常工作，就是在处理一个一个的需求，进行思考、设计、开发、验证。需求源源不断，有真需求、有伪需求，有共性的需求、有个性的需求，有用户需求、老板需求……需求多、工作多，因此会慢慢的迷失在需求中，无法自拔，这个产品也就迷失在了你的迷失中……（是不是吹的有点过了？汗！）

 当然，这有解决办法，办法就在上面提到的规划中。我们实际上是通过解决一个个需求来达到规划中的各个指标，进而推动产品达成最初规划的这些目的。这就是不忘初心，砥砺前行！咳！ 为什么进行需求分析？

通过需求收集，我们会收集到很多的需求，但是这些需求并不能直接使用。需求有真有假，需求也分三六九等，有些需求可能我们做不到……。出于这些原因，我们必须要进行分析，分析需求产生的根源；分析具体用户、场景；分析需求真伪；分析可行性；分析产品需求和公司需求…… 在这个阶段，谋定而后动。否则，会出现开发出来的东西用户不买账，所有人都会对你有意见，需求改来改去，产品失去威信，一切无法再发展。 怎么进行需求分析？

0需求分析——用HMW分析法需求

HMW（how might we...?）

是什么意思？ 中文意思：我们可以怎么样? 常从这三个词着手：“我们”、“可以”、“怎样”。一些当下众所周知的顶尖企业，在解决棘手的创意挑战时，会先问：我们可以怎样提高X……我们可以怎样重新定义Y……或者我们可以怎样找到一种新的方法来完成Z？ 当替换成“可以”这个词时，就没有妄下判断，从而帮人们更自由地做出选择，开创更多的可能性。

什么时候用？

在头脑风暴之前：解决效率问题 分析用户反馈：在碰到用户反馈 和领导PK：用HMW分析领导的需求是什么，领导想到，你也想到的，还有方案

怎么产出“我们可以怎么样”？

 从你的观点（Point of View，POV）或问题陈述本身出发。把大的挑战拆分成一些可执行的小任务。寻找问题陈述的多个方面，来填充”我们可以怎样…?

案例：

挑战：在本地的国际机场，重新打造地面体验 观点（POV）：带着三个孩子的妈妈，急匆匆地冲进机场进站，结果却在门口等了好几个小时。这个时候她需要逗弄自己淘气的小孩儿们，因为这些“磨人的小妖精”只会激怒其他同样焦虑等待的同行乘客。

 发挥积极影响：我们可以怎样 利用孩子的热情让其他乘客开心？

移除消极影响：我们可以怎样 将孩子和其他乘客隔离开？ 逆向思维：我们可以怎样 把等待变为旅途中令人神往的一部分？

质疑假设：我们可以怎样 完全除去机场等候时间？ 在形容词上下功夫：我们可以怎样 进机场变得“让人焕然一新”，而不是“急匆匆”？

找到没有预想过的资源：我们可以怎样 利用同行乘客的空闲时间，分散妈妈的负担？

从需求或环境中创造类似体验：我们可以怎样 让机场像 spa 中心？或者像游乐场？

 从问题出发应对挑战：我们可以怎样 设计机场的体验（挑战），让孩子们（问题）愿意去机场玩？

 改变现状：我们可以怎样 让淘气吵闹的熊孩子变得不那么烦人？

把问题分成多个小任务：我们可以怎样 让孩子开心？我们可以怎样 让带着 3 个孩子的妈妈放缓匆忙的脚步？我们可以怎样 安抚延误的乘客？

补充阅读：http://mt.sohu.com/20160329/n442714061.shtml

在产品设计流程中HMW的使用

HMW最适合使用场景 面对明确的用户和问题：一类明确的用户，碰到一类明确的问题 锻炼自我思维：碰到什么问题用产品思维分解 HMW执行

1、明确用户和问题，最终要解决什么问题 如： 用户问题：顾客到了餐厅，不知道吃什么？ 产品价值/目的：提供餐厅的顾客满意度 用户问题：某O2O服务产品，用户在订单完成后，80%用户不会回来点评 产品价值/目的：提升用户的留存率

2、拆解方向 否定：如何让用户放弃这个想法 积极：如何让用户提升自己来解决问题 转移：如何让其他人解决这个问题，继而解决用户这个问题 脑洞打开：以前不敢想的方案 分解：把很大的问题分成2-3步。

实践：针对 三节课没有手机版，无法利用零散时间听课，体验不好，这个问题。

1.方向（产品规划） 我们做任何事情都不是无意义无目标的，不要迷失在为了需求而分析需求，为了好看的指标数据而进行分析需求，我们要以产品规划为指导方向进行需求分析。

 2.确定具体用户 举个例子。 刚开始找工作那会，我加了很多产品经理的群，想看看产品经理到底是什么样子，每天都干什么。期间有个人问了个问题，说要做一个app，帮助盲人找工作。 我们刚开始讨论的侧重点是什么呢？有语音、甚至语音识别、屏幕按键要大，甚至就两个、要有震动。当时可是唾沫纷飞，狂灌白开水。中间补水的时候，突然感觉，我们都错了。我告诉对方，上面说的这些东西你全都不用做（可以想象这些人当时的精彩表情，浪费了这么多时间，一句话否认了。），正常人怎么使用这个软件，你就怎么做。为什么？在中国，残疾人大多是有监护人的，有照顾你生活的人。找工作这么大的事情，怎么可能不经过这些人呢？产品是解决盲人的找工作问题，但用户却是正常人。

从这个例子中，我们发现，搞不清楚真正的用户，你可能会面临失败的结局。只有明白到底谁会使用这款产品，你才能做出对的事情。 理解流程 vs 理解人性 “用户不会按照你的设计去使用产品”。 很多时候，我们只能理解自己，不能理解别人。产品经理在设计产品时难免带上个人主观意识，把自己当成用户，其实是自己塑造出了一个形象，以为那就是自己，然后为这个形象去设计产品。 产品经理对流程、对逻辑应该是驾轻就熟，正是因为太擅长，所以会把擅长当成优势，利用这种优势去设计产品，出来的只会是一个逻辑严谨的软件产品，并不会是一个用户产品。

微信朋友圈是看的人多还是发的人多？每天看而不发的用户是一种怎样的群体心理，每天发而不看的用户是怎样的群体心理，或许还有一类人，对被点赞和被评论的消息更为关注。朋友圈的设计构建了一个小范围的圈子，相互是好友可见，这种社交关系在现实社会中也存在，产品化后的效果让用户把现实体验移情到了产品中，这种洞察人性的设计让产品具备极强的生命力。

设计朋友圈的功能流程一定不难，得出流程前的工作却很难，理解群体心理，人的炫耀感和偷窥感是人性的最直接表现。 理解流程，是在做软件产品；理解人性，是在做用户产品。 你和高级产品经理之间，差的一定不只是经验！还有做正确事情的场景化判断能力，还有界面“面”上问题的系统化思维，全局统筹的能力，还有理解人性的深度洞察力。这些“高级感”的获得，不取决于工作经验、不取决于时间，取决于深度思考的能力，以及获取和建立新认知的能力。

3.需求分析首先要进行用户分析

我们做出来的产品、做出来的所有功能都是让用户用的。不了解用户怎么可能设计出来合适的产品？了解用户才能知道，我们做的需求对用户是好是坏、有什么影响，进而确定是否开发或者改变方式或者进行优化。这就需要我们进行用户分析，建立用户画像。

用户画像实际上是通过几个字抽象的表示一个人，即打标签。使用多个标签来表示一个人，则这个“人”会鲜活的存在眼前，让别人很快的就能理解“这类人”，并且方便让机器识别。比如：女、90后、独生子女、爱摇滚、爱关注时尚信息、爱打扮、抽烟。这就是标签，通过标签你可能会认为她叛逆、可能爱表现自己……这些元素会对我们产品的优化、功能设计有很大的帮助。 虽然用户画像是抽象的人，但一定要贴近现实，越现实，你可能离成功就越近。因为这样你才知道用户真正要的是什么，不要的又是什么。

4.用户场景分析

一句话：什么人，在什么时间什么地点，做了什么事，产生了什么结果。

思考功能 vs 思考场景

功能全不代表产品体验好，从功能覆盖面去思考产品，会进入一个堆砌功能的误区，把产品功能的完整性作为用户体验的衡量标准，最终只会设计出一堆用户根本使用不到或者使用非常低频的产品功能。 “场景”是一个已经被说烂的词儿，用户场景、产品场景，我们在做产品时也会不断强调要注意场景，最后却也只是说说而已，没有把对场景的思考落实到产品设计中去。

举个栗子，针对电商拼团业务，在设计中会有两个角色，分别是团长和参团者，团长发起拼团，参团者加入团长的拼团。 分别从功能和场景两个角度来分析和设计上述需求，初级产品经理和具备“高级感”的产品经理会分别这么做。

初级产品经理版本： 先分析发起拼团的业务流程，设计对应的产品功能，把能想到的与商品拼团相关的功能都考虑进来。此时，运营提了一个需求，参团者需要能够在产品中关注团长，让参团者和团长建立社交关系。产品经理一想，觉得逻辑成立，然后把这个需求做上了。

高级产品经理版本： 梳理主线业务流程，围绕团长和参团者分别定义出关键用户路径，暂不考虑分支路径，形成基于主线业务流程的产品闭环。运营同样提了在团长和参团者之间建立社交关系的需求。产品经理一想，没有采纳这个需求，因为在拼团业务的场景中，无论是团长还是参团者，都是围绕商品展开的，以交易为业务和产品闭环。虽然也有两个角色，但社交属性是非常弱的，并不属于关键用户路径。并且，以商品和交易为主的电商业务场景和以关系和互动为主的社交业务场景存在天然的屏障。 思考功能，只是在做对的事情，思考场景，是在做正确的事情。你和高级产品经理之间，差的一定不只是经验！

5.确定需求的真实根源

需求有真伪 举个常用的例子。 “我想学习”这就是伪需求，他们真的是想学习么？嘿嘿嘿！分析用户理解用户，明白他们真正想要的是什么，千万不要被伪需求坑到，否则血本无归。

伪需求的产生多种多样，有时候如图是不好意思、有的故意骗你。用户并不专业，并且每个人都会站在一定的立场上说话。多多留心，多体会用户心思。 伪需求也是需求，千万不要一刀切而不考虑伪需求。伪需求的背后，一定有一个需求进行支撑，就像上图一样，他们其实就是想找一个能够过二人世界的温馨港湾而已。 另外，我要吃肯德基，其实用户只是饿了，要吃东西而已，随口说了要吃肯德基。 区分需求和解决方案 还是举个例子。

100多年前，福特公司的创始人亨利•福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下问。 福特：“你为什么需要一匹更快的马？” 客户：“因为可以跑得更快！” 福特：“你为什么需要跑得更快？” 客户：“因为这样我就可以更早的到达目的地。” 福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？” 客户：“用更短的时间、更快地到达目的地！” 然后，福特就发明了汽车。 解决这种需求，多问为什么，打破砂锅问到底，明白用户真正的心思是什么，真正需要的是什么。

6.确定是业务需求还是用户需求

上面提到了需求大体是用户需求和业务需求，一种是站在用户的立场上，一种是站在公司的立场上。用户需求是为了用户，这个不用说；业务需求有时会对用户有好的影响，有时会对用户有坏的影响。 比如公司为了达成投资要求的注册量和日活量，在产品功能以及优化上无法再突破时，会进行一系列运营手段，比如添加分享得红包、邀请新用户送iphone x等活动，这样的需求在一定意义上产生正面的影响，增加惊喜，对用户来讲是好事。这样的活动，设计好后，需要开发对应的页面、页面流转、数据统计等等，这就是比较正面的业务需求。 当用户到一定量的时候，公司要考虑盈利了。比如微信朋友圈有时就会在第四第五的位置放置广告。比如看个视频，开始广告时间特别长，中间竟然也要插进来一些广告。这些影响用户体验的例子实际上是业务需求造成的。公司知道这些玩意会造成影响，甚至导致用户不使用产品的情况，但是公司是需要达成自己的规划的。为此，我们要衡量双方，进行折中、或者进行权衡，舍弃一部分用户体验，达成业务要求，只要它在可接受的范围内……

7.若是用户需求，到底这个需求的重要性有多少？

这部分内容放在后面“优先级的确定”板块讲述。

8.确定是共性需求还是个性需求、高频低频 有时候，有些真需求我们也不能做。

一个产品，基本上能满足很多人的需求，但是每个人肯定会觉得，要是有这个功能就好了，但这个功能，可能只有他一个人会用，别人都不会用。除非这个人非要这个，并且给你发工资，否则，这是功能是不值得开发的。还有的需求可能很多人都会用，但是可能一辈子就用一次，频率太低，如果必要，可以放的深一点，不要占用常用位置。

9.分析能否实现。

所有的都分析完了，这一条你可千万别忘了。产品经理一定要是一个浪漫主义的诗人，但千万不要浪过了。我们也要考虑开发，到底能不能实现。你要一个瞬间转移，你信不信老板抽你都是小的？你也要考虑自己的团队能否开发出来，这个不解释。在这个地方，就需要产品经理多少懂一些技术原理，不用知道怎么写代码，我们至少要知道什么能做出来，什么不能做出来。 这里还要提一下中庸之道，不要走极端。有些需求，改变一下方式，也许能产生新的灵感，或许能出乎意料的好。打个比方，古时候信鸽飞的慢，要是能瞬间转移就好了，然后我们发明电磁波，咻咻咻~，信息就瞬间到了另一个地方。话糙理不糙，明白就好。

10.通过产品定位确定产品边界

并不是所有的需求都是能说得清楚到底对我们是好是坏，所以你会不停的添加功能，最终有可能四不像，还让所有人累的像条狗。这个时候可以尝试使用产品边界。通过产品定位从行业领域（细分）、公司所在上下游位置、平台还是工具等方面确定产品边界。把握产品最本质的需求，超过边界的我们不要做。 解决点的问题 vs 解决面的问题 产品从0到1，对产品经理而言，哪个阶段最困难？ 一定是给产品建立骨架和结构的阶段。 微信的产品结构从第一天起就是现在底部的四个tab，经过这几年的发展，微信已经添加了很多功能，但是基础结构始终没有变过，成功的将复杂性隐藏在简单的结构之下，用户在一种始终熟悉的感觉下体验着不断变强的微信。

 另一种情况，产品在演变过程中，随着需求的不断丰富，产品逐渐变成一个“仙人掌”，被各种功能扎得面目全非。 这两个例子中，前者是在解决“面”的问题，后者是在解决“点”的问题。 “点”代表的都是个性化问题，对应的都是定制化解决方案；“面”代表的都是系统化问题，对应的都是系统化解决方案。区分高级产品经理的一个重要标准就是：是否具备系统化思维，简称全局统筹。 拔高一个层次，每个产品都有它的使命和基因，服务于谁，用什么方法给用户解决了一个什么问题。就像一个人一样，具备多重性格的人会被定义为精神异常群体，产品也一样。一个服务于割裂场景和用户需求的产品，一定是一个无用产品。 借助系统化思维，解决“面”的问题，以全局统筹为标准，判断任何一个产品需求都得从产品使命和基因，也就是产品定位出发。从“点”的角度单看任何一个需求都是合理的，如果产品视野再高一点，你一定会看到什么是对的，什么是正确的。就像前文的例子中，社交属性在电商产品中只是对的，但不会是最正确的。 解决“点”的问题，只是在做功能，解决“面”的问题，才是在做产品。 你和高级产品经理之间，差的一定不只是经验！