产品思维(六)· 你的商业模式是什么?
最近在聊关于产品的话题时,普遍听到的角度是用户需求、用户体验这些,但是偶尔也会听到质疑的声音:“做了这么多功能、体验,那这个产品要如何盈利呢?”。仔细想想,这确实这是一个很重要的问题,不过要回答它,你得跳出产品的框架,站在市场的高度,把它转换成另一个问题:“你做的这笔生意,商业模式到底是什么?”。
实际上,做生意的目的就是为了盈利,但是盈利的方式有很多种,未必一定要通过卖产品。如果说一个生意是一盘棋,那么商业模式就是棋谱,它提供了赢棋的基本策略,而产品则是局中的棋子,在不同的策略下有着不同的使命。
本次,我想对商业模式做一个解析,先看看它的基本概念,再从经济学原理上看下它和产品之间的关系,最后例行映射到个人,把一个人比作一家公司,看看有哪些可以参考的个人商业模式,希望给你带来更多思考。
参考书籍:《商业模式新生代》、《商业模式新生代(个人篇)》、《经济学原理》
一.什么是商业模式
“商业模式”是一个普遍使用却又没有标准答案的概念。通俗的理解,商业模式就是盈利的方法和策略,即“你的生意要怎么赚钱?”。
北大教授魏炜(商业模式专家)说:商业模式,就是“利益相关者的交易结构”。
《商业模式新生代》一书中则是这样定义的:商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
其实,商业模式需要从多个角度来诠释,“横看成岭侧成峰”,你从不同角度观察就会看到不同的样子。这次我把书中定义的9个关键要素搬运过来,从头到尾给你搭建一遍。
1.客户细分(Customer Segments,CS)
即公司的目标客户群。这些客户群体有相同性,公司利用这些相同的共性为客户创造价值。客户群匹配不同的市场,通常分为:大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场和多边市场。
我们常听到的2B、2C、O2O就是从这个角度看模式。
2.价值主张(Value Proposition,VP)
即客户从公司提供的产品、服务中得到什么价值,或者说,你的公司为客户解决了哪些问题、满足了哪些需求。大体上的分类有:更好的体验、更低的价格、更高的性能、可达性/便利性/可用性、定制化的服务、彰显身份的品牌、风险抑制和减少成本。
我们常听到的卖产品还是卖服务就是从这个角度看模式。
3.分销渠道(Channels,CH)
即公司与客户的接触途径,或者说,如何让你的产品或服务触达到用户。渠道主要分为两大类,第一类是自有渠道,包括线上销售、线下销售、店铺销售等等,第二类是合作伙伴渠道,包括加盟店、批发商等等。
我们常听到的直供、总代理、联销体、仓储(大型商场)、专卖店就是从这个角度看模式。
4.客户关系(Customer Relationships,CR)
即客户群与公司建立的联系及联接,或者说,如何和客户建立并维持关系。常见的方式有:个人助理、自助/自动化服务、社区和共创/合伙。
这个要素是逻辑与情感并重的环节,直接影响客户体验,我们接触到的客服、售后公众号、微信社群等都是从这个角度看模式。
5.收入来源(Revenue Stream,R$)
即公司有哪些收入途径可以创造财富。一般来说,获取收入的方式有:产品销售、服务销售(使用费/订阅费/租赁费/中介费)、授权收费、广告收费。
如果说客户是商业模式的心脏,收入就是动脉,我们常说“如何赚钱”的就是从这个角度看模式。
6.核心资源(Core Resources,CR)
即公司需要哪些能力和资源来执行商业模式。常见的核心资源包括:实体资产、金融资产、知识资产和人力资源。
7.关键业务(Key Activities,KA)
即公司拥有什么的重要业务使得商业模式运转起来,简单说,就是要具体实施哪些活动。常见的业务有以下分类:制造产品、问题解决、提供平台或网络。
8.关键合作(Key Partnerships,KP)
即公司与其他组织和公司建立的合作网络体系,该体系通过商业化为公司提供价值。
9.成本结构(Cost Structure,C$)
即公司为商业运营所投入的设备、策略的付出的成本。
整体看商业模式九要素总的来看,这九个要素叠加起来才是一个完整的商业模式,右侧是最直观从外部就可以观察到的要素,它的核心是“价值”,左侧则是从内部看支撑整个价值链条的要素,它的核心就是“效率”。
了解了这些,你就会明白,在观察一个业态如何盈利时,不能仅仅用2C还是2B、产品还是服务来思考,而是要在纸上画一画,相信模式会不言自明。
案例:小米的商业模式二.那些你能看懂和看不懂的商业模式
每当一种新业态、新模式崛起时,在外面观察的人一般都会经历四个阶段:看不清、看不懂、看不起、赶不上。“看不清”八成是你的信息量不够,“看不起”那是你的心态问题,“赶不上”则是你的决策问题,本次我要解决的是“看不懂”的问题。下面列举三个书中的经典商业模式:
1.零售
这是最常见、最好理解的模式,你生产完商品直接卖给客户。图中是电信运营商的案例:运营商将语音、数据和内容卖给消费者,直接获得收入。
2.多边平台
将两个或者更多有明显区别又相互依赖的客户群体集合在一起,通过促进客户之间的互动来创造价值。此外平台还有一个显著的特点,就是用户量越多价值越大,这种现象就是“网络效应”。
图中是Google搜索的案例:Google搜索把网民、广告主和内容拥有者连接到了一起,对广告主收费、对其他客户免费。此外,我们所熟悉的百度搜索、淘宝、微信都属于多边平台模式。
3.免费模式
至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务,一般来说,这种模式的收入来源是广告是或者二段收费。
图中是Metro的案例:它出版的报纸向读者免费,向广告主收费。此外,我们身边还有很多免费模式,一种是常说的“羊毛出在猪身上狗买单”,比如爱奇艺,视频免费给你看,但你得等广告,相当于是广告商在请你看视频。还有一种是二段收费,比如网络游戏,玩游戏免费、买装备收费,比如淘宝商城,店铺注册免费、升级装饰店铺收费。
卖产品和卖流量
了解了上面这些,如果你还觉得复杂,那么我这里也一种更精简的思考方式:你可以简单的认为,一切的商业模式,都可以分为两种:卖产品和卖流量。
卖产品,就是手持产品让用户买单;卖流量,就是手持用户让商家买单。
我们知道,中国互联网有三大巨头(俗称BAT):百度、阿里、腾讯,打得不可开交。你有没有想过,BAT的业务各不相同,百度是做搜索的,阿里是做电商的,腾讯是做社交的,理论上是不同行业的,为什么会打架呢?你见过做冰箱的和卖汽车的打架吗?你见过理发的和卖水果的打架吗?他们有什么好打的呢?
用上面的方法,你就能发现,它们之所以竞争,是因为它们其实都是做卖流量生意的。搜索、电商、社交并不是要拿来卖的商品,而是用来免费服务用户的“引流品”,它们在争夺的资源是“流量”即用户的注意力。也正是因为这样,他们在交付这类产品的时候,关注的并不是利润,而是用户的日活量、留存率等等。
三.如何衡量产品在整盘生意中的价值
读到这里你应该已经明白了,整盘生意的商业模式,决定了里面交付的产品应该设定什么样的目标。如果你的产品是为了赚取收入的“利润品”,那么它的销量、利润是关键;如果你的产品是为了获取用户注意力的“引流品”,那么它的用户体验、日活量、留存率才是关键。
下面要继续再讨论一个重要的问题“如何衡量产品在整盘生意中的价值?”。转换一下思路,这个问题其实就是:在一组产品支撑的商业模式下,一旦盈利,应该如何归功,即应该用什么样的标准把利润分摊到每个产品呢?
假如你是做流量生意的,你的产品是微信。在微信中,做聊天和朋友圈的团队,交付的是引流品,目的是吸引更多用户,但是不赚钱,而做广告服务和支付服务的团队,交付的是利润品,可以直接获得收入。运营了一年之后,你赚了很多钱,刨掉团队投入的成本(比如工资),你要如何分配剩余的利润呢?
答案是“无解”。
这是经济学中关于生产的规律:
企业的盈亏要以通盘核算为准(Profitability is measured by lump-sum revenues of all products of a firm. )
它的含义是,只要整盘生意能够赚钱,具体哪个环节是免费的,哪个环节是优惠价卖出去的,哪个环节是赚取超额利润的,这都无所谓,除了核算成本以外,你无法评估出哪一个环节贡献大。
把问题再简化一下,就更容易理解了:你和你的朋友合作生产了一双鞋,你做鞋底用了一天,你朋友做鞋面用了两天,你俩的成本,即工时费和物料费分别是10块钱和20块钱。结果,你们的鞋恰好被一个土豪用100块钱买走了,刨掉30元成本,你们盈利了70元,怎么分钱呢?按照成本核算的方式1:2分配吗?这显然不合适,因为工时费已经算到成本中了,利润的分配关键是要看你把它归功到哪个要素上,是鞋底还是鞋面?事实上,这是不可能有标准的。
同样的道理,一款手机的利润,硬件和软件怎么分?微信的利润,支付和聊天怎么分?你卖一台路由器,送一套网管软件,获得的利润,这两个团队怎么分?实际上,这些都不可能有一个标准。
四.你自己的商业模式是什么?
一个人身处社会中,既需要赚钱也需要花钱,所以你自己不可避免也参与到了商业活动中。如果你把自己当做一家公司,那么你的商业模式是什么呢?不看个人追求,纯粹在商业上,我想从两个维度来回答。
第一个维度是职业选择
不同的职业它的商业模式是不同的,包括你要面对的客户、你的收入来源、你需要具备的核心资源都是不同的。
比如做软件工程师,你卖的是脑力和劳动力,属于零售模式。你的收入是工资,你的成本是学历、工时这些,而你的核心资源是人力、软件技术等等。
再比如房产中介,你需要连接买家和卖家、收集数据、经营客户群,属于多边平台模式。你的收入是中介费,你的成本是运营客户所花的时间、电话费和交通费这些,而你的核心资源是中介牌照、沟通能力、客户群等等。
在这些职业里,模式本身没有优劣之分,关键是你自己能否在有限的职业生涯里,持续优化你的交易结构,就好像零售之后有新零售、PC互联网平台之后有移动互联网一样。
这就是我想讲的第二个维度,职业发展
如何优化你的交易结构呢?是初级软工工程师,然后高级软件工程,最后资深软件工程吗?
前一段时间在网上看到一个段子,说一个人在社会上不断积累,会逐步体现出四类价值,分别是时间价值、技术价值、资源价值、平台价值。我就借用一下这个分类结合自己的思考来演绎一下,不一定对,只是希望给你提供一个思考的角度。
1.时间价值,即拿工时换金钱,这是一种典型的批发、零售的模式。
一个人刚踏入社会,常常是做偏执行类的工作,比如体力劳动或简单脑力劳动,因为你能干的别人也能干,所以本质上,你就是在卖工时。当然,这个模式的缺陷也正是低门槛,做久了你就会发现,大批年轻人涌了上来,你能做的人家也能做,而且更便宜。如果你意识到了这点,那么在这个阶段,最重要的其实是如何用最短的时间获取更多的经验和技能,目的只有一个,那就是尽快让自己从时间价值向技术价值过渡。
2.技术价值,即拿工时+技术换金钱,这是一种典型的生产产品再零售的模式。
与前者的区别是多了一层技术壁垒,俗称“护城河”,你结合自身的经验和技术,可以最有效率的交付满足岗位要求的产品,这个产品可以是一块单板、一段程序、一份分析报告或者一次咨询服务,你也因此赚的更多。不过,这种模式的一个瓶颈就是你的时间只能卖一份,每天就24小时,若想获得更多回报,即使你不断学习技术、打磨技能,不断提高生产力,也只能获得线性的收入。
3.资源价值,即拿资源换金钱,这是一种典型的复合型模式。
京东是做电商的,其实它也买了很多地产,小米是做手机的,其实它也投资大众点评、OFO,为什么呢?因为投资这些资产很划算,既不占用公司主业务的资源,又能持续获得收入。
对个人来说也是一样,想打破工时的约束,你就必须花一些成本来获取这类资源,比如买稳健增长的金融资产、投资有前途的企业、出畅销书或网课、建立个人品牌等等。这类资源越多,你的整体收入就越高,甚至可以获得指数级的增长。
4.平台价值,即打包购买一群人的时间再高价卖出去,这是一种典型的多边平台模式。
首先你要弄明白一个最简单的道理:买别人的时间其实更划算。为什么呢?如果你在打工,想一想为什么有人愿意买你的时间呢?肯定是因为他能卖的更好、赚的更多呀。从这个角度看,一家公司的运营模式,实际上就是以低价买了一群人的时间,合理利用后变成产品,再高价卖出去盈利。所以说,如果你也有这个本事,那么你就具有了平台价值。
通常具有平台价值的人是创业者或者公司里的管理者,他们依托于平台,可以调动更多的资源完成更大、更复杂的事情。当然,风险也很高,做创业者就不用说了,都是九死一生,做管理者呢,则是要将一部分资源建立在公司这个平台上,难以移植,我在点线面体中也讲过,一旦所依附的平台下沉,管理者相比技术专家会蒙受更大的损失。
其实,每一家公司都是一座围城,和网络游戏相比,除了真实和虚拟以外,并没有太大的分别。还有一层更大的平台并不是按公司划分的,而是按社会阶层划分的,按财富等级划分的,按认知层次划分的,这些可能才是人类社会颠扑不破的规律。
最后,其实免费商业模式也是可以用在个人身上的,比如你的“引流品”是什么,语言、文字还是颜值?你的“利润品”又是什么,体力、脑力还是才华?
最后的最后,模式正确不代表一切,一定不要对抗的是时代和趋势,具体可详细回顾《产品思维(四)· 点线面体的机会判断》
单虓晗写于20180722
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