PQM方法论（上）

今日分享：朱兰《质量手册》第五版，PQM方法论 P194~212，
书中内容：

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概述
一项PQM活动在启动时，最高管理层要选定关键的过程，确定过程主管和团队，向他们提供过程使命陈述和目标。当过程主管和团队接受了过程方法论的培训后，他们的活动将沿着PQM的三阶段来进行，这便是计划、转换和运作管理。

计划
计划阶段是对过程进行设计（或再设计）的阶段，它包括五个步骤：
1，定义当前过程。
2，确定顾客需要和过程流向。
3，建立过程的测评指标。
4，对测量结果和其他数据加以分析。
5，设计新过程。其产出就是新过程的方案。
计划阶段是三个阶段中最耗时的阶段。
转换
转换阶段是第二阶段，在这一阶段中，计划阶段所开发的方案由过程团队转交给实施部门，投人运作。
运作管理
运作管理是PQM的第三阶段。在这一阶段，实施主管与团队首先监测新过程的绩效，主要关注过程的效果和效率指标。
必要时还要进行重新的计划，这是又一轮循环的开始。

PQM并非一次性的事情，其本身就是一个连续的过程。

PQM所支持的两点信念：
组织的成功是我们的追求；
过程管理则是实现组织成功的途径；

PQM活动的启动

挑选关键过程
组织中运行着诸多的跨职能业务过程。要从中选出少数关键的过程作为PQM的对象。

关键业务过程的选择有若干种方法：
关键成功因素法：
辨识出对于组织的使命和愿景的实现是“必要且充分”条件的因素，将之用于选择关键的业务过程，并排出优先次序。

平衡业务计分卡方法：
从财务绩效、顾客所感知的绩效、内部过程绩效以及组织在学习和创新方面的绩效，这四个方面来衡重组织的业务绩效和关键过程。

请最高管理层确定几个（4—6个）用来对过程进行评价的具体选择准则：
比如对业务成功的影响、对顾客满意的影响，该过程当前所涉及的资源数量、改进潜力的大小等等

无论采用何种方法来识别关键过程，都可以用过程图来展示其结果。
传统的组织图回答的是“谁向谁报告？”这一问题，而过程图则是要回答“组织的工作是如何进行的？”这一问题。

过程图示例：
图片: https://uploader.shimo.im/f/EjgytHG5hZy0op9U.png

进行组织：指定主管，挑选团队，确立PQM的基础架构
在选定了关键过程之后，质量委员会要任命一位过程主管，赋予其确保过程的效果，效率和适应性的责任，并由其对过程的绩效负责。

过程管理团队是一个平级的群体，过程中的每个主要职能都有一位经理或监督员参加。
每位成员都是过程的某一片段的专家（一般过程管理团队的成员数不应超过8位）。

基础架构示例图：
图6—5是一个多职能的组织和它的一个主要过程的简图。阴影部分包括了行政主管、营运主管、过程管理团队以及利害共担者，最后一项由那些高层的职能负责人所构成，他们所在职能有着该业务过程的活动。一般地，这里的利益共担者即质量委员会的成员，再就是过程的行政主管。综合起来，图中的阴影部分即称为PQM的基础架构。
图片: https://uploader.shimo.im/f/SQBESJ0GdCbnN8q6.png

建立团队的使命和目标
过程的初始使命和改进目标是由质量委员会传达给过程主管（行政主管及营运主管）和团队的。为了更有效地履行其职责，过程主管和团队还必须确立他们自己的使命和目标。这一活动是在计划阶段的第一个步赚，亦即对过程加以定义这一步骤中进行的。

读书感悟：

推进软件过程改进项目的注意事项：
1，项目的选择，之前其实没有考虑过这一方面，但是细想一下，你选择的改进项目是不是有价值，是不是高层真正关心的并且支持的，这些都搞不清楚，那么后面的一切付出都是白搭，出力不讨好的那种。

2，在改进项目的选择上，不要听别人怎么说，自己先深入进业务，掌握公司的产品/服务，到底怎么造出来的，把每个业务流程搞清楚，然后才有全局的视角去看问题，选择合适的流程。 现代的公司，稍微有点规模的，都有职责分工了，每个人只能看到自己涉及的部分，有点像盲人摸象，破解盲人摸象，流程图是个不错的工具。

3，改进项目的前期准备工作，有一点很容易忽略，就是改进团队的成员，是不是对应职能的专家，改进团队的成员越厉害，能量越大，在问题识别，流程再设计，方案转移和实施，才能推进的更顺畅。

4，改进项目也是以项目模式运作的，前期，如何在有限时间，有限资源情况下，做出点东西，前期的团队使命和目标，一定要明确。

一句话总结改进项目准备：深入业务，选领导关心的，选有权的项目成员，牢记使命和目标不偏航

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以上内容属于书中和作者观点，请大家以辩证思维阅读，结合自己经验，多看，多思，选择性吸收。