文章导读
一、产品经理要懂什么？
二、产品经理眼中的产品是什么？
三、产品经理具体要干什么？
四、合格产品经理需要什么能力？
五、产品经理实战技能——跨部门如何沟通？

产品经理要懂什么？

可以概括为8组关键字：

用户价值：一切以用户价值为皈依

（1）定义用户

• 产品服务于谁？
• 她们的喜好是什么？
• 在什么场景下使用产品？
  （2）保持对用户的敬畏之心
• 不要有夸张、虚假的传播手段；
• 不要勤奋的打扰用户；
• 不要窃取用户隐私
  （3）分析用户
• 接近用户：10-100-1000法则
• 了解用户：变换身份、角度、环境、场景，理解用户使用需求
• 变成用户：洞察人性，以己推人；做自己产品的忠实用户；像蘑菇一样思考；一秒钟变成小白用户

产品定位：一句话说清楚产品的定位

• 什么是产品定位？回答3个问题--
  1）产品服务于谁？
  2）解决用户什么场景下什么问题？
  3）边界在哪里？
• 坚持：牢记核心定位，持续打磨基础能力
• 如何给产品定位？
  1）产品创立初期：定位需要考虑--用户价值、竞品情况、自身优势
  关键--做透核心需求，抢占地盘
  2）产品转型期：产品边界扩大，用户属性变化，定位需要转型

用户需求：需求来源于用户，但不止于用户

本质是人的心理诉求
需求来自生活和用户，体验生活，深入用户获取需求灵感

抓住时机：在风口上，顺势而为

• 什么是好的时机？
  1）顺应行业发展
  2）具备用户认知基础
  3）能力储备到位
• 抓住小时机，借力热点
• 如何判断时机成熟？
  1）行业环境是否有新机会
  2）用户习惯是否养成
  3）自身能力是否具备

坚持匠心:比别人做的更好，哪怕一点点

1）细节：关注细节，追求极致得用户体验
（用户体验做到极致也是创新；让用户说不出为什么却用的很舒服）
2）专注：持续打磨核心能力
3）信念：耐得住寂寞，坚持产品信念不动摇

应对危机：危机无处不在

• 危机来自哪里？
  1）技术突破
  2）环境变化：经济发展社会、舆论变化、政策调整
  3）用户变化：核心用户群改变；用户需求演进
  4）团队能力得局限
• 如何应对危机？
  1）关注技术趋势和环境变化
  2）关注主流用户得变化
  3）跳出舒适区，主动变革

商业化：遵循自然的商业选择

• 为什么要商业化？
  1）让产品有自我造血能力
  2）好的商业模式帮助产品成长
• 商业化的三种模式：
  1）直接售卖（如电商、内容付费）
  2）增值服务（会员、特权、游戏道具）
  3）流量变现（广告、流量分发）
• 如何做好商业化？
  1）商业化前提是产品能为用户提供价值
  2）基于场景挖掘商业化场景
  3）商业化不能损害用户体验
  -商业模式要与产品调性自然地融合
  -在用户可接受的范围内进行商业化
  -分析用户行为，制定精细的商业策略

产品经理眼中的产品

产品是一个可满足市场用户需求，可创造持续价值，商业模式清晰的常变载体。核心有4个点：满足用户需求、创造价值、模式清晰、常变。
模式：
1）产品模式，小到产品自身路径设计，比如点击率、转化率调优、体验闭环等，大到每一阶段产品的目标和打法，都需要有较为清晰的方向考虑和布局。
2）商业模式，即产品如何赚钱，在哪个节点，用什么样的服务做收费

产品经理具体要干什么？

工作职责

1、 产品流程图绘制
多用visio，用于梳理产品主路径、分支路径及其中涉及到的异常逻辑，也可用于UML（用户用例）的绘制。面对大中型产品需求，在着手开始交互图设计前，最好先画流程图，可以帮助产品经理更好地理清思路，把握全局，做好逻辑闭环和场景覆盖；同时，可作为后续PRD的引领部分，帮助项目团队成员更好地理解方案整体思路。

举个例子：
产品经理David手头有一个项目，在确认初步方向后：
David梳理了该产品的核心主路径、分支路径之间的逻辑关系，并绘制出逻辑流程图；
在交互设计中，David同步考虑实际线上的多种场景、异常流程、操作响应、闭环体验等，完成了交互原型方案的设计输出；
之后，David组织了产品方案的汇报、并撰写需求文档、组织需求评审会，配合项目经理协调好人力，推动项目如期上线；
上线后，David持续观察数据，跟踪用户行为，对一些关键节点进行优化迭代，进一步提升了产品转化率。

2、交互设计
多用fireworks、Axure等，用于绘制产品交互原型。对于大企业来说，有专门的交互设计师，但对于中小型企业，或大企业遇到交互设计人力资源紧张时，产品经理操刀还是经常的事情。
换句话说，交互设计的能力，对交互逻辑的把握和思考，应该是每个产品经理的基本素养。
从交互样式上来说，大致可分为手绘线框图、低保真原型图、高保真原型图、动画demo，一般集中于前三类。原型图的绘制目标是让观众可了解产品形态布局和交互逻辑，便于方案的讲述，能准确示意即可。对于某些带动效的触发式响应，可制作对应demo演示，方便理解。

3、文档撰写
对产品经理来说，最常接触到的大致有BRD（商业需求文档）、MRD（市场需求文档）、PRD（产品需求文档）、产品效果汇报材料、竞品/问题分析报告等。往外扩展，邮件撰写也可归属该列。
无论哪种文档，最常用、也最受用的一种思维方式当数“金字塔思维”，结论先行，以上统下，逻辑递进，归类分组。回归到撰写本身，可用三句话概述：“先结论后原因，先结果后过程，先全局后细节”。
金字塔思维的表达形式，可以让受众更聚焦于我们想表达的中心思想，顺着我们想让对方关注、了解的点层层深入。
材料形式以PPT居多，这就涉及到PPT的制作技巧（框架结构、排版布局）、逻辑（结论、支撑材料等），甚至版面设计。同样的内容和排布，好看的PPT总会更胜一筹。建议平时可下意识关注PPT设计相关的实用技巧，提升PPT制作能力。
4、数据分析
一款产品上线后，如何衡量效果好坏？如何根据数据反馈制定对应的产品策略、做进一步的优化提升？如何发现隐含的问题并进行解决？用户群体的画像具体表现是什么样的？这些都要依赖于数据分析能力，产品经理应时刻保持对数据的敏感度，并且能根据产品反映出来的数据进行深层剖析，得出具有指导意义的结论，为下一步产品规划提供相关数据支撑和决策依据。

核心能力点

1、产品sense
主要包括对产品策略/需求的方向、价值所在、资源投入等的把握，能高敏感度能快速识别、快速判断、快速决策。
a、多观察
观察业内竞品，了解竞品战略布局和节奏；
跳出自身领域观察其它行业产品，以获得更广阔的视角，避免陷入常规思维限制；
关注身边资源或其它业务，以求在必要时可快速检索，为我所用。
b、多思考
一个问题的提出，总要能提出更多的解决方案，办法总比困难多。
保持思维的活跃，多尝试“提出→否定并思考更多方案→多者择更优”的过程，不断思考是否有更优解，长期可锻炼快速判断决策能力。
c、多复盘
每一次产品/功能上线后，多总结、记录、输出，复盘过程中的可取/不足之处，并快速学习改善。
每一个坑，都是一个成长印记。
2、同理心
即换位思考，体会、理解他人的情绪和想法，站在对方的角度思考和处理问题。

作为产品经理，同理心主要体现在两个方面：
a、对产品和用户的同理心
如何以用户的眼光看问题？比如一个button该放左边还是放右边，每一个步骤应该表现什么引导什么，背后都会有一套逻辑和理由。

b、对产品链条上每个构建者的同理心
在面对交互、视觉、开发的时候，位置和角度是不一样的。如站在开发角度，花里胡哨的表达语言会是浪费时间，把需求想要实现的逻辑简单清晰表达出来，沟通起来会方便很多。
3、执行力
在产品推动过程中，可能会遇到资源紧张冲突、纠结决策、甚至需上升至领导层面支持推动的问题。产品经理的工作就是协调好资源、解决好问题、推动各方（甚至从上而下）以达到最终的目标。
因此，产品经理的执行力，就是正确把握产品方向，快速形成方案，高效实现落地，顺利完成目标。
有时候切忌想太多，做太少，小步快跑试错迭代永远好过严谨的纸上谈兵。
4、沟通力
沟通力是产品经理重要工作方式，有说法称产品经理是“靠嘴吃饭”的，其实不无道理。产品经理经常需要多方沟通：

a、对领导的向上汇报
目标是直达核心，管理好预期，争取到资源等
b、跨部门合作的沟通
目标是协调好分工和资源，以求合作共赢
c、与团队成员的沟通
目标是达成共识，以确保产品的如期上线和团队的支持
5、团队领导力
产品经理的团队领导力，可以用“起承转合”概括：

第一点，管理好团队成员的预期，唤起成员的主人翁心态（如在汇报等场景，更多提及伙伴付出的努力，让其它成员更多承担荣誉等），让整个团队劲往一处使；
第二点，学会承担，承担KPI压力，承担项目过失，并将其转化为团队共同的动力目标；
第三点，及时同步好信息和进展，避免无用功or过多迂回路线的产生，让各环节人员高效合作，确认项目顺利完成。

产品经理常用工具

原型工具：Axure(pc\web适用)+墨刀（移动端）
项目管理：JIRA/Teabition/worktile/etc
头脑风暴：白板（淘宝买的）
流程图：Processon 、Omnigraffle、Visio
需求文档：Axure+word+confluence+石墨
企业邮箱：Gmail+国内企业邮箱
协同工具：slack+钉钉等

产品经理实战技能——跨部门如何沟通？

核心有四个原则：寻求共同利益、做好沟通前准备、时刻换位思考、明确分工职责。
1、寻找共同利益
跨部门合作，首先要去思考，对方的业务目标或痛点是什么？自身能为对方提供什么？必须明确的一个大前提即“共赢是核心”，大致可从以下3个角度出发：

（1）增益收入
对于营收为主要目标的部门来说，最好的合作点是对其创收有增益作用，增益收入有两类：

第一类，直接增益
采购形式：A作为采购方，采购B产品相关的活动券、产品周边等；
寻找分润点：A帮B销售产品，对于该部分销售额双方进行利润分成；

第二类，间接增益
用户导流：A作为渠道，为B导流优质/潜在付费用户，转化后产生后续价值；
品牌曝光：A在自己平台上，为B增加广告曝光流量，间接产生创收效益。

（2）完成指标
了解对方的业务KPI/痛点是什么，找到能有效帮助其完成目标的关键路径。比如常见的KPI，如用户数、交易笔数、交易金额、DAU（日活跃量）、MAU（月活跃量）等。

比如小程序，上线一年来已经有58万个小程序，超过100万开发者。小程序的目标是提升线下商铺渗透率，抢占线下支付活跃市场；对于线下商铺而言，打通线上能力是痛点，获取更多流量和用户转化是目标。

（3）品牌曝光
有一些跨部门联合项目，本身并无法对双方带来明显实质上的利益，但该项目的顺利执行，是业内比较创新、有价值有意义的尝试，或者可树立标杆作用，可为双方带来品牌上的曝光。

2、做好沟通前的准备
确定合作项目的落地方案，往往需要与合作部门多次碰会沟通，为了提升整体沟通的效率，更快推进项目前行，会议前需要先做好充分的准备，包括明确会议目标，准备好相关参考数据或材料等。

大致的材料准备原则是“背景目标先同步，分析数据放附录”。

（1）推动达成共识
同步整体项目背景，沟通了解双方诉求，明确通过本次项目合作，双方可达成的共同目标是什么，对双方（尤其是对合作方）的价值具体体现在哪些方面。——这是合作的大前提，基于整个合作达成共识，只要共识达成，后面就好商量了。

（2）明确工作规划和所需支持
基于上述背景和目标共识，希望实现什么样的功能需求，期望得到什么样的支持，双方各自的工作职责是什么。

这部分的提出，切记要点清晰，直达核心，提升双方的理解沟通效率。

（3）材料支撑
把项目合作的支撑材料，如对项目产品的分析、数据情况、市场调研结果等也同步准备好，放在附录部分，需要时可随时用上。对材料清晰高效且有针对性的准备，也可以体现出我方对合作的重视程度和专业性。

3、时刻换位思考
跨部门合作，最容易忽视的就是换位思考。产品经理在沟通过程中容易陷入自我角色，自说自话，这种情况下导致的结果，要么合作难以继续往下推动，要么让合作成为了一次性买卖。可以通过以下三种方式体现和开展：

（1）了解合作部门
项目发起前，可先通过体验合作部门的产品，研究了解其产品设计理念，方便后续产品方案策略上的结合。

提前与对方预沟通，了解其行事风格、业务目标、资源情况等，便于共同目标的寻找和后续工作职责规划。

阅读合作部门相关分享材料，初步了解其价值观等，争取在思想层面做到以人度己和推己及人。

（2）开诚布公
从项目一开始，即以真诚寻求合作的出发点待人，思考自身能为合作部门的业务目标做出什么帮助，或主动提供自有的资源、项目相关的产品数据、调研结论等等，必要信息的共享可以表明我方开诚布公的心态，让合作关系更进一步。

（3）主动承担
作为产品经理，在项目开展中，在力所能及且不越边界的基础上，可主动承担一些边缘性工作。项目上线后，积极主动跟进效果数据和用户反馈，及时同步到项目团队。

把换位思考从意识转而落实到实际的行动，可以更为有效推进项目前进，甚至提升个人影响力。

4、明确分工职责
项目完成了初步沟通，并且取得了想要的支持后，需要趁热打铁，及时对齐项目推进的信息，需要4个明确：

（1）明确产品方案
沟通初步方案→双方向上汇报/组织会议对齐大方向→双方产品经理敲定产品细节。

（2）明确分工职责
如：A负责UI、视觉设计和前端页面开发；B提供底层接口支持。

（3）明确项目排期
包括项目整体启动时间，交互视觉开发各环节预计启动时间，双方联调时间，产品预期上线时间等。如：开发节点上，B方待UI确认且双边通过之后启动，A方同步开发，x月x日启动联调。

（4）明确review周期
确认碰会周期，定期组织review（如每周1次、每日晨会等），目标是明确本阶段项目开展进度，对齐下一阶段工作规划，查找项目瓶颈并解决。

总结，跨部门合作并非零和博弈，而是1+1＞2的模式。跨部门合作也并没有很多人想象中的可怕，产品经理在整个合作过程中，需要秉承“共赢”的合作理念，身姿要柔软、原则要坚定，必要时可采取曲线救国的方式，先推动部分需求上线，后续再一步步争取更多。