为什么大企业更看重知识管理

首先要说明的是，知识管理并不是大企业的专属，之所以大家会觉得“大企业才需要知识管理”是因为相对于小企业，大企业的知识管理更加显性化，所带来的价值的绝对值也更加容易吸引人眼球。事实上，知识管理的有无并不受企业大小或性质的不同影响，这些因素影响的只是组织知识管理的形式和所带来的“视觉冲击”不同。

因为任何一家企业一定是基于一定的生产要素而存在的，经济学通常认为基本的要素包括：劳动、资本、土地和企业家才能四大类。在这四大要素中，劳动及企业家才能是和知识管理息息相关的，而从以人为本的知识管理角度来说，有人的地方就有知识，就会有知识管理的土壤。从个人能力增长的个人知识管理到组织能力增长的企业内部知识扩散，知识管理无时无处不在。

而且，越来越多的共识是人类经济已经步入了知识经济时代，知识作为主要生产要素所占的比例和重要性将越来越高，知识管理的重要性和价值也愈益彰显。而对于大企业来说，如何盘活企业由小变大过程中积攒下来的知识和智力资本，让它们发挥更大的价值，也显得越来越重要。这里面既有面向知识经济未来的美好憧憬，也有成长过程中管理难度从量变到质变的现实压力。

第一重压力：分工与部门壁垒。亚当斯密在《国富论》中提出“分工源于交换”，背后是资源禀赋的差异，表现为社会经济协作。与经济协作为了利用差异而分工，进而实现产品在不同主体间的流动以至均衡类似，企业内的分工的初衷往往也是希望通过实现专业化和集约化管理，实现高质高效的工作产出。但是，如果在这个过程中一味强调部门分工带来的差异性，忽略了部门间的目标一致性和必要的工作交叉连接，就极易导致部门墙的产生，《赋能》一书中形象的称之为“深井病”。

“深井病”的典型症状：就是组织在变大了以后，你会发现组织里边不同的人都生活在一个又一个深深的井里边，这深深井里边的人互相之间都不联络，或者互相之间都不认识，或者见面都是争资源、争表现，他们的眼光都只盯着井上面的那个人，就只有领导能够指挥底下的这些井。

破除“深井病”的一个显而易见的策略是：建立组织内部广泛的跨职能关系网络。而这与知识管理所倡导的建立人与人、人与知识、知识与知识间广泛连接不谋而合。通过轮岗、无边界分享、知识社交、虚拟社区等方式，知识管理可以成为连接跨职能员工的桥梁，提升组织透明度和沟通协作效率。

第二重压力：科层与信息失真。科层制历史悠久，绝大部分企业的组织架构都能看到它的影子，可见其对企业管理是有着重要的作用和贡献的。科层制打造了一批“上接战略，下接执行”的中层管理者，野中郁次郎认为“中层管理者是创造知识的企业里的知识工程师。他们是高层领导有远见的理想与身处业务第一线人员所面临的，经常处于混乱状态的市场现实之间的一个桥梁。他们通过创造中程业务和产品概念，在‘现实（是什么）’与 ‘理想（应该是什么）’之间斡旋。他们重塑现实。换言之，就是按照企业的愿景来设计新知识”。

野中郁次郎之所以这么说，是因为西方管理学界提出了“无用的中层”说，因为管理层级过多会带来信息传递的损耗：延迟和失真。这些当然是显而易见的事实，所以野中在为企业中层辩护的同时，提出了“超文本组织”的概念。简单来说超文本组织是一个相互关联的三层结构：顶层的项目团队、中央层的业务系统和底层的知识库。

在“超文本”式组织中，中央层是“业务系统”，负责日常操作。因为官僚制很适合高效的例行工作，这一层组织结构可以是等级制金字塔结构。顶层是“项目团队”，分别从事诸如新产品开发之类的知识创造活动，因为任务团队很适合这种创新，所以采取团队结构，把相关人员从各事业部甚至从公司内外组合到一起，集中完成相关任务。底层是“知识库”，上面两层产生的群体知识（包括显性和隐性两种知识）在这里重组和整理。这一层不是作为一个实际的组织实体而存在，而是蕴含在企业的愿景、组织文化或技术之中。

野中虽然针对科层制给出了一个包含知识管理的解决方案，但是并未从根本上解释如何避免层级过多带来的弊端，而这一点可以通过扩展“超文本组织”的内涵来进行解答：借助知识管理系统，企业可以建立一个“人-系统-人”的三层虚拟组织架构，即通过知识管理系统，企业中任何两个员工可以方便的进行无边界的沟通。

第三重压力：扩张与文化稀释。企业在由小变大的过程中，不断会有新的员工、客户、合作伙伴加入，他们的加入一方面丰富了企业的知识来源，另一方面也带来了核心文化稀释和文化冲突的风险。核心文化稀释的典型表现是新人无法融入或接收到原有的核心文化体系，转而按照自己认为正确的方式来行事，继而造成对核心文化的侵蚀，甚至引发文化冲突。

文化稀释的直接表现就是企业内部协作默契度的下降，继而导致对外部客户需求和市场环境变化的反应速度变慢。良好的企业文化除了可以引导员工保持追求卓越的积极心态，还有一个重要的作用是能够简化内部沟通，因为共同的企业文化背景可以让协作双方在更透明的环境下进行协作，避免不透明带来的内耗。这种透明，体现为共同文化信仰下的可预见的心智与行为模式。

知识管理认为，共有知识和公共知识是企业文化形成的基础，有了共同的知识背景，企业文化建设将事半功倍，这既包括企业文化中的知识，也包含知识中蕴藏的企业文化。知识管理对于企业文化的助益不仅仅体现在文化类知识的传播上，更体现在知识管理可以为企业文化建设搭建一个虚拟的场。知识管理平台也是企业文化主要的在线运营阵地，员工通过知识管理平台进行互动的过程，即是企业文化潜移默化和慢慢生长的过程。

第四重压力：信息爆炸与知识匮乏。正如前面所讲到的，大企业基于分工实际上是可以提高知识的产出效率的，这帮助企业创造了大量的知识。然而一个尴尬的事实是：管理职能不断细分的同时，基层业务人员却无法做到等比例的扩充，也就是说对于很多大企业来说，一个基层岗位人员可能要对接十几个甚至更多的职能部门。

出于职能管理的需要和便利，海量的信息毫无针对性的从上往下流动。海量信息给基层人员造成巨大的信息处理负担，无针对性的信息则造成具体岗位的知识匮乏。企业不得不面对“在海量的信息和知识中，到底哪些是需要员工关注的，哪些又是员工期望关注的”问题。

答案就是知识管理所强调的场景化，运用场景化思维和工具，知识管理可以实现“在合适的时间将合适的知识传递给合适的人”的效果。除了场景化，知识管理还给出了另外一个答案：智能化。即通过类似于头条、抖音的推荐算法实现知识的精准推送。

综上所述，当组织扩张到一定规模后，管理的难度呈指数级增长，通常会出现“分工与部门壁垒、科层与信息失真、扩张与文化稀释、信息爆炸与知识匮乏”四重压力，知识管理是解决这四重压力的有效方法，因此当企业达到一定规模之后，知识管理的迫切性就会越来越明显。