双向思维 | 可以模仿的顶级公司策略

运营之道 | 谷歌告诉你，如何让你的公司都是创意精英

学什么？如何发现人才，留住人才

马云带队去美国顶尖公司考察。他问谷歌创始人，谁是谷歌的竞争对手？创始人说：“美国宇航局和奥巴马政府是我的竞争对手。谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”

为什么谷歌并不视微软或亚马逊为竞争对手？因为企业的核心竞争力是精英和留住精英的文化。

双向思维 | 可以模仿的顶级公司策略

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》金句：

未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的“创意精英”。

在今天的文章里，你将学习到谷歌的员工评价体系，以及谷歌在决策、沟通、创新三个层面是如何留住创意精英的。学会这些，你就能营造合适的氛围和支持环境，充分激发员工创造力。

你还会发现：

对管理者而言，最重要的工作是招聘人才；

为了争夺市场占有率的几个百分点，可能会损失更多；

为什么越是完美的商业计划越容易出现漏洞。

用谷歌的招聘标准组建你的精英团队

提起谷歌的大名，可以说是无人不知、无人不晓：全球搜索引擎的龙头老大，每天都有几百万人、用100多种不同的语言、通过谷歌来获取信息。据说，谷歌平均每天要处理55亿次搜索请求，彻底改变了人们获取信息和随时了解最新资讯的方式。它早已不仅仅是一款搜索引擎，更是成了人们记忆的载体和延伸。

关于谷歌，除了它是全球领先的搜索引擎这个印象，你还能想到什么？优秀人才的聚集地，对不对？但是用“优秀”这个词来形容谷歌，还远远不够。为什么这么说呢？我们常说，优秀不等于卓越。在谷歌内部，就有这样一个卓越的员工群体，他们被称为谷歌的“创意精英”。

这些“创意精英”们不仅拥有过硬的专业知识、强大的分析能力、善于用数据说话，而且心态开放、善于沟通，不怕冒险也不怕失败。每一个“创意精英”，以及由他们组成的小团队都拥有着巨大的影响力，他们不仅能源源不断地勾勒出新的想法，并且能通过反复试验把创意变成现实，一次次在全球市场上抢占先机。

总结起来，他们都具备这样一些基本特质，那就是：商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。在职场上，这样的人可以说是凤毛麟角。但谷歌认为，员工都应该成为“创意精英”，这样才能激发出企业的巨大能量。

今天我们讲的这本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，它的核心观点就是：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的“创意精英”，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。

如果你想知道谷歌是如何吸引“创意精英”，以及如何管理这些“创意精英”的，接下来，就跟着我们一起进入今天的三个拆书维度：

1.如何吸引最顶尖的创意精英？

2.如何找到创意精英？

3.如何留住创意精英，并让他们发挥所长？

最优秀的人不会被高薪吸引，他们在意的是宏大梦想和好玩的事

在这一部分，我们会首先从谷歌的企业文化谈起，因为企业文化与企业的成败息息相关。其次，我们会谈到战略，因为最吸引创意精英的，就是那些强大的战略构想。

在谷歌创立的早期，有一次，创始人拉里•佩奇测试了一下自己的搜索引擎，想看看都能搜出些什么样的页面和广告，结果却发现，谷歌偶尔会给用户提供很多无用的信息，这让拉里觉得非常恼火。

但他没有给任何人打电话、发电子邮件，也没有召开紧急会议。就像生闷气一样，他把自己不喜欢的搜索结果打印了出来，还把有问题的广告画上标记，在上面用大写字母写了一行大字：“这些广告糟透了！”他把这张纸贴在公司台球桌旁的公告板上，然后就回家了。这一天，是周五的下午。

仅仅过了一个周末，也就是周一的凌晨五点，一个叫杰夫的工程师就给拉里发了一封电子邮件。这封邮件不仅详尽分析了问题出现的原因，还给出了完整的解决方案以及测试结果，而这，是五位员工利用周末的时间共同努力的结果。不仅如此，这份解决方案的核心理念，后来也成了谷歌关键词广告（AdWords）搜索功能赖以生存的基础，这可是一项价值几十亿美元的业务。

在这件事中，最重要的细节就是，广告业务根本不属于这五位员工的职责范畴。他们只是碰巧在那个周五的下午看到了墙上的留言。但是他们明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，那么这些非常糟糕的广告就很可能会影响到谷歌的形象以及信誉度。因此，即使牺牲周末时间，他们也决定解决这个问题。

这个例子将谷歌文化的力量彰显得淋漓尽致。从中你可以看到，这些真正的“创意精英”会自发地把所有精力集中在如何更好地解决问题上，而不存在“这是你应该做的事”或者“这事跟我没关系”，诸如此类的心态。

当然，除此之外，谷歌文化中还有许多这样的细节，比如拥挤的办公室、河马、恶棍等等，这些都是营造和维持谷歌文化的要素，也是吸引创意精英加入的重要原因。

想让员工多交流，就让他们挤在一起办公

在大多数公司里，办公室的面积、办公设施的品质以及窗口的景致可以彰显一个人的成就和地位。但是在谷歌，他们非常不提倡这种“办公设施至上”的理念。他们认为办公室的设计应该激发员工的活力，鼓励交流的理念，而不是一味制造障碍、强调地位。因为方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，这样他们就可以随时交流，碰撞思想的火花。因此，谷歌给他们提供的是一个拥挤的环境。甚至连吃个饭，也怪招频出。在谷歌，人们到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好大家可以进行简单寒暄和交流，因为一旦大于4分钟，大家就很可能都低头看手机了。

“霸道总裁”容易被怼，请接受下属的质疑

职场中的“河马”指的是高层、高管。他们常常抱着“我说了算”的施压态度来达到自己的目的。谷歌认为要营造任人唯贤的环境，就必须强调“质疑”的文化。因为“河马”可以肆无忌惮，而质疑权威正是这种情况的克星。

谷歌当年主打的关键词广告（AdWords）产品尚处在研发早期，公司联合创始人谢尔盖·布林提出了一个构想，但是技术团队的老大斯里达尔并没有同意并采纳他的构想。可是，创始人谢尔盖还是坚持让一部分人负责将他的构想付诸实施。斯里达尔对这样的决定非常不满意，据理力争，一番争辩之后，谢尔盖最终妥协，放弃了自己的构想。

其实谢尔盖就是我们前面所提到的职场中的“河马”，他拥有很大的权力，一旦命令布置下去，下属就要实施。但在这件事中，斯里达尔就敢大胆地说出自己的观点，而这也是谷歌非常强调的“质疑”文化。

通常情况下，大多数创意精英都有很强的个性，他们没法把想法藏在心里。这种“质疑”的文化正好给了他们一个自由表达的环境。考虑到有些人在提出反对意见时会觉得磨不开面子，谷歌把“提出质疑”作为一种硬性规定，而不是可做可不做。这样一来，那些生性含蓄寡言的人也必须畅所欲言，与“河马”相抗衡。

踢走恶棍，才能维护好公司生态

什么是“恶棍”，什么是“明星”呢？在谷歌看来，明星和恶棍最根本的区别就是明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视；而恶棍却把私利置于集体利益之上。作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，就要把他们立刻开除。

诸葛亮在北伐中原之前给后主刘禅上书的表文《出师表》，其中提到的“亲贤臣远小人，此先汉之所以兴隆也，亲小人远贤臣，此后汉之所以衰颓也”说的就是这个道理。

想制定一个好计划，你要掌握三个原则

许多人在创业初期都会制定一份商业计划，然而越是完美的商业计划，越会出现漏洞。因为这个时代瞬息万变，不能做纸上谈兵的工作。所以说计划要以战略为根基。而一份好的计划有三个重要原则：

1. 信赖技术洞见，而非市场调查

所谓的技术洞见，就是立足于技术本身，着眼未来的需求。为什么要立足于技术？因为技术有门槛，不容易被山寨，可以大幅度减少竞争。亨利•福特当年说：“如果我去问消费者想要什么样的交通工具，他们一定会说想要更快的马。”因为人们当时只知道骑马，根本不可能想到汽车。因此不要去问消费者想要什么，而要去想怎么能够满足他们的需求。这就是“洞见”。

谷歌一直秉承的一条重要原则就是将“技术洞见”作为产品的基础。2009年，谷歌在评估自己的产品线时发现了一条规律：最优秀的产品获得市场青睐的原因是靠技术因素而非商业因素，但是在那些次品身上，技术优势就不那么突出了。

当年谷歌品牌的影响力非常大，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得关注。然而很多产品在一段时间之后，就在市场上消失了。谷歌分析发现，几乎所有这种昙花一现的产品，要么从构想之初就缺少技术洞见的支持，要么就是它们依赖的所谓洞见，随着互联网的发展就逐渐过时了。

2. 开放为王：不要只盯着收益，要以发展为先

谷歌的很多产品都是免费的，比如搜索引擎和谷歌地球。虽然开发这些伟大的产品花了不少钱，但是谷歌选择的仍然是免费、开放的运营模式。他们发现平台越开放，越容易实现快速扩张，也能够找到更多的盈利点。虽然放松了控制，但却换来了规模和创新。

3. 不要被竞争对手牵着鼻子走

2009年，微软公司推出的必应搜索引擎引起了谷歌的极大警惕。谷歌调动全员，全力以赴地加强谷歌搜索引擎的建设。随后，催生出了“即时搜索”（Google Instant）以及“图片搜索”（Image Search）等新功能。从这件事中不难看出，竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒。

但是不能花费大量的时间来观察和模仿竞争对手，因为当你为了市场占有率那几个百分点和竞争对手争得不可开交时，说不准半路就会杀出个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。

管理者的第一要务是招聘人才

乔纳森·罗森伯格

这本书的第二作者乔纳森·罗森伯格，他是从苹果公司跳槽到谷歌的。当时，谷歌的创始人谢尔盖给他做了一次面试。谢尔盖向乔纳森抛出了他在面试中最喜欢问的一个问题：“你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？”乔纳森在白板上证明了一条最难的经济学定律，他本来打算用这招在谢尔盖面前炫炫技。但是，他发现谢尔盖对这条经济学定律并没有什么兴趣。

谢尔盖

于是，乔纳森重新提出了一个话题：求爱的秘籍。他以自己的太太为例，以如何“抛下诱饵”作为引子，开始讲起自己是如何“钓”到与太太的第一次约会的。谢尔盖这才渐渐来了兴致，而乔纳森也最终得到了这份工作。

如果你问大企业的高管：“你工作中最重要的事情是什么？”估计很多人都会说“开会”。但是，如果你问顶尖的体育教练同样的问题，他们的回答可能是举行选秀、招募或者购买最棒的运动员。因为他们明白，战略再好，但如果你手上没有人才，也是白搭。这一点不仅适用于体育场，在商场上也是这样。

对于管理者而言，“工作中最重要的事情”就是招聘人才。这一点，谷歌就一直在践行。为此，谷歌还将招聘和评价人才分为了四大板块，即：谷歌范儿、认知能力、职位相关知识、领导经验。其中“谷歌范儿”包括上进心和抱负、团队精神、倾听及沟通能力、行动力、创造力以及品行等特质。

好领导怎么做决策？多关心少插手

在这一部分，我们将从“决策”、“沟通”、“创新”三个层面来解读谷歌是如何留住创意精英的。

当创意精英团队招募完毕，企业开始进入到快速成长期。这个时候，肯定需要面临大量的决策，而在决策过程中，管理者能达成共识就显得非常关键。同样，沟通也会变得越发重要。之后，我们还会谈到创新。因为企业要想取得长久的成功，保持产品的高质量是不二法门。而要想在产品质量上获胜，打造一个良好的环境氛围对于留住创意精英，也显得非常重要。

做决策，是每家企业以及每个领导者的基本工作。制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。

领导者在制定决策的时候，必须明白不能一心只想着做出正确的决定。很多时候，你要做的是把控决策的过程，而不是一味地盯着结果看。要知道，制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，和决策本身同样重要。一旦在这些方面有所闪失，你做出的决策很可能也会出现失误。由于要做的决策不止一个，而是要不断地做出新的决策，因此一个决策过程的失误很有可能会影响下一个决策的制定。

为此，谷歌提出了一个“该响铃时就响铃”的决策方法，意思就是说管理者有权设置决策的最后期限，也要有能力在讨论僵持不下时打破僵局，这样才能广开言路。同时，领导人要少做决策，你需要关心但不要插手。你的任务就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识作出决策。

管理者要做“路由器”，促进信息在整个企业中流动

乔纳森有一个习惯，就是一接到电子邮件就立马回复。很多人认为乔纳森邮件回复得如此勤快，肯定平时非常闲。乔纳森也因此有了一个名号“昂贵的路由器”。路由器是非常基础的网络设备，主要用来在不同的点之间进行信息包传输。所以，把乔纳森称为“昂贵的路由器”，意思是他虽然职位很高，却总是做着最基础的传递信息的工作。也就是说，这个称呼带有调侃的意味。但是，乔纳森却把这个带刺的称号当成了赞美，甚至还表示要做“最牛的路由器”。乔纳森认为，这没什么不好，管理者就应该善于分享信息，在沟通的过程中保持开放。

在这一点上，马化腾就是一个很好的例子。马化腾自称是“一个不善言辞的人”，他推动公司迭代进化的办法就是亲自参与几乎所有的产品研发，然后用发邮件的方式下“指导棋”，他可以算得上是中国首屈一指的“邮件狂人”。

马化腾

我们都知道腾讯以产品线超长著称，但是马化腾几乎能关注到所有迭代的细节。曾经主持QQ空间开发的郑志昊就说过，马化腾和他的团队的邮件往来起码超过2000份。2007年，张小龙在进行QQ邮箱改版时，马化腾在一年半的时间里，就和他的团队收发了1300多份邮件。

有一个在腾讯人中流传很广的段子是：一天早上来到公司，发现Pony凌晨4点半发的邮件，总裁很快就回复了，副总裁10点半回复，几个总经理中午12点回复了讨论结果，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了项目的详细排期，总共才用了18个小时。对此，张志东就说：“腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。”

当然，我们举这个例子并不是说领导者一定要成为“邮件达人”，而是说，在生活中，很多重要的事就是需要领导者苦口婆心地重复进行沟通才能达到效果。

比尔•盖茨

比尔•盖茨就曾说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。”领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。

下属上报新创意，你能用3点判断这是不是创新

首先，我们来看创新是什么。谷歌认为创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，你只是做出了回应。创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。

在谷歌，他们非常提倡大家大胆地思考，想法越大胆越好，因为创意就藏在这种天马行空的思想中。为此他们制定了三个原则来评判一个想法是否足够大：第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇；第二，这个想法必须提供一种和市场上现存的解决方案截然不同的方法，是另辟蹊径，而不是在已有的做事方法上改进；第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

在他们看来，想法越大胆，挑战就会越大，也就越能吸引顶尖人才。也就是说巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系。因为优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。出于这些因素，巨大的挑战往往是吸引以及留住创意精英的强大磁场。

迈克·卡西迪曾经是一家公司的联合创始人，谷歌购买了这个公司的知识产权后，迈克就加入了谷歌。他可以说是一个顶级的创意精英。但他加入谷歌后却一直无所事事，大家都猜测他很快就会离开谷歌。然而出乎意料的是，2013年6月，谷歌对外宣布了热气球项目，也就是由谷歌公司最神秘的一个部门Google X主导，用氦气气球为尚未享受到宽带网络的50亿人带去联网服务的计划。而这个项目的领导者之一居然就是迈克。如果不是为了这个可以大胆施展才华的机会，他很可能早就离开谷歌了。也就是说，通过大胆的构想以及对科技极限的不懈挑战，谷歌至少挽留了一位不可多得的创意精英。往大处想，不仅有吸引和挽留人才的强大效用，还极富感染力。

除此之外，谷歌还提倡“20%时间”的工作方式，也就是允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。无论你想把这“20%时间”花在什么事情上，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙自己的事。这个制度，实践了乔布斯那句“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”的格言。

■总结

21世纪信息革命加速了时代的发展与变革，信息的不断膨胀、产品的迅速迭代，这些快速的变化带来了很多不确定性与挑战。《重新定义公司》这本书让我们看到了谷歌成功背后的核心秘密，“文化、战略、人才招聘、决策、沟通和创新”这六大要素对于任何一个企业，不论是大企业还是初创公司都不可或缺。伟大的公司都有着独特的基因，谷歌作为全球顶尖的知识密集型公司，从招聘起就决定了其超高的人员整体素质，谷歌的成功法则未必适用于所有公司。每家公司的实际情况都不相同，虽然不可完全复制谷歌，但是如果能将它成功的方法作为一面镜子，重新定义自己的企业，也许能够走出一条更新的成功之路。■

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