作者：殷亮

个人参加合作的愿望，对单独的个人来说是一种心理事实，但对合作系统来说却是一种社会事实。反过来，由合作产生的满足，对个人来说是心理事实，对合作系统来说就是合作的社会效果，而这种社会效果又决定了合作的本身。

—— 切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）①

群体中的个人

每个人都生而进入一个社会组织环境，甚至在出生之前就已经确立了一系列的社会关系。在这个意义上，我们可以说“社会先于个人”，孤立的社会人是虚幻的。个人所在的群体，大至整个国家社会，小至工作团队，这些既是个人生存的必要条件，也是个人达成其所有目的的最大手段。从经济学家的观点看，群体行为大大地扩展了个人的理性范围②；而对于组织理论学家来说，群体合作的意义在于克服限制③——克服那些相对个人能做什么事情的限制。

个人目标高度地依赖于群体的力量，在“理想”的环境中，个人目标与群体目标是完全统一的，不存在任何矛盾与紧张的关系；因此群体理论认为：有着共同利益的个人会自愿地为促进他们的共同利益而行动。但在现实环境中却并非如此，无论是著名的囚徒困境理论，还是通俗的三个和尚的故事，都深刻地揭示了个人理性策略导致集体非理性结局这一普遍事实。哲人希勒尔（Rabbi Hillel） 就曾对个人和群体之间的复杂而又矛盾的关系做过精辟的描述，他说：“如果我不为我自己，那么谁为我；如果我不为他人，那么我是谁？如果不是现在，那么又在何时？”由此断言，个人与群体之间的关系并不简单。

合作不会自动发生

正如我们都曾经历过的：尽管我们需要合作，来更好地达成自己的目的、最大化个人价值，但合作却并不会自动发生。一群人聚集在一起，也许不过就是单纯地聚集在一起而已，并不一定会成为一个团队，也并不一定会发生合作。更进一步说，即便是人们试图组成团队、建立合作，但合作也并不必然会如预期发生、或产生所期望的效果。

组织理论先驱巴纳德（Chester I. Barnard）曾指出，鼓励合作是管理的一项中心任务，然而他并没有断言合作是必然的：“人们乐意相信有组织的努力通常是成功的，组织的失败是反常的……但事实上，在正式组织中达成的成功合作是罕见的、并非正常的……大多数合作或失败在萌芽阶段，或夭折、或只是昙花一现……可以说，无法合作、合作失败、组织失败、组织解体……这一系列的事实构成了人类历史的显著特征。”④也就是说，尽管个人为了追求更大的价值加入了一个团队，也相信在实现了团队的目标后，包括自己在内的所有人都能获益，但也不能由此推断出他们一定会采取行动、全力以赴去实现那一目标。

通过组成团队，利用团队这一工具，我们可以解决生理因素与环境因素对个人所造成的限制问题，因而能做到在个人状态下根本无法做到的事情；但另一方面，我们必须要注意到的是：团队这一工具在解决问题的同时也无可避免地带来了新的问题，而这些问题在个人状态下原本是不存在的。换句话说，合作能否发生、以及能达到怎样的效果，既取决于团队对这些新问题的理解，也取决于团队针对这些新问题所采取的解决方案。

团队的新问题

在个人状态下，个人的产出是其自身努力程度的函数，更多的努力会带来更多的产出，这一产出水平，除受外界不确定性所限外，不受他人影响。一个独立的软件开发者，通过延长自己的工作时间、投入更多的精力去寻找新业务、或者投入更多的心思去研究工具，都能转化成更多的产出，从而带来更多的收益。因此，在某一个状态点上，是否要进一步投入更多的努力，仅仅取决于他自身对这一额外的付出与回报的衡量：如果他预期再多工作一小时的回报，比多休息一小时对他的价值更大，那么他就会选择继续努力。在个人状态下，投入回报比的判断通常都是简单而清晰的。

现在假设这个独立的软件开发者加入到了一个团队中，与其他个体合作，期望通过共同努力来获得超出个人状态下的收益。这时，团队的总产出与他个人的努力程度仍是息息相关的：个人更高水平的投入，也依然是团队达到高水平产出的重要条件；但需要注意的是，这一因素现在仅仅只是体现为必要条件，而非充分条件（然而在个人状态下，个人通过努力来获取回报既是必要的，同时也是充分的）。这是由于在团队合作中，单一的个人不再负责全部工作，个人与他人之间必然存在依赖关系、在工作上需要协调行动，因此，一个人付出更多的努力能为团队提高多少产出、以及是否能提高产出，在大多时候都要视他人是否也同步付出努力而定。因此，我们可以说，个人的努力程度在团队生产中，尽管仍是产出函数的变量，但在这里却失去了其独立性。个人的额外投入并不会像在个人状态下那样，总是能换来超出其投入的产出。

这就是团队合作给个人带来的第一个问题：即个人的努力程度与产出之间的关系不再清晰；尽管投入的价值对个人来说，仍然是明确的（如少休息一个小时的重要性），但收益却已模糊（多工作一小时会带来什么？）。在无法确定他人的投入水平时，个人必然困惑于自身单方面的努力会否因他人的不尽责而白费，也多少都会担心“一个人努力、回报却被所有人分享”。这些不确定性的存在，影响了个人对未来收益的预期，也最终给个人设定自己在团队中的投入水平造成了困扰。因此，可以推断，当所面临的不确定性增大时，个人对未来的预期就越发悲观，而对投入的选择也就越加保守。

从个人状态到团队环境，除了个人投入与产出之间的关系不再清晰外，团队中个人的投入水平也已模糊。在团队合作中，除了自我审视，我们很难准确地观察和测量团队中另一个人的努力程度。这样，当个人意识到这一点时，那么便有动机利用这一偏差，来尽可能地减少自己的投入。比如当个人发现自己的两种不同投入水平在外界看来都并无差别时，那么选择其中较低的那一种投入水平无疑是对个人最有利的策略——在这一策略下，个人能独享了减少投入的所有好处，而因此带来的成本（团队总产出下降）却无需他自己全部承担、而是分摊到了整个团队。这样就引出了团队合作的另一个问题：由于团队中单个人的努力难以衡量，个人在这种情况下就成了可以不对自己行为负责任的人，因而他努力工作的动机也就削弱了，这就使团队成为了个人卸责的温床——最终导致团队合作中普遍地出现不全力以赴的现象。

尽管这一问题与前一问题的成因不同，但最终都是导致了个人在团队工作中有所保留、卸责的现象。这一现象已被社会心理学家所记录下来，并称之为“社会懈怠”（Social loafing）。社会懈怠是指在团队合作中，个人的努力会随着合作者数量的增多而下降。“我们发现，当个人觉得他或她对群体的贡献无法衡量时，他或她的产出就趋于下降了”⑤。心理学家黎格曼（Maximilien Ringelmann）最早发现了社会懈怠现象，他用实验表明，当人们一起拉绳子的时候的平均拉力要比一个人单独拉时的平均拉力小：“如果相信另一个人也在拉时，人们会用90%的力量去拉，当他们认为其他2到6个人在拉时，则他只会用80%的力量去拉”。这或许是一个让人困惑而又难以接受的结论：个人为了更大的产出回报而加入一个团队，而处在团体中的个体，却又比单独工作时的他们付出的努力更少。

社会懈怠与管理者职能

每一个都喜欢这样的团队，那就是其中没有人（甚至包括他自己）会偷懒。在理想的团队中，实际边际成本等于边际价值，从而达到一个更高的团队产出和更好的福利境界。但要做到这一点并不容易，团队是由一个个独立的、能思考的、也会选择的个人组成，根据经济学的定义，这些个人无疑都是“自利”的，闲暇和高收入都是个人的效用函数的变量。因此，个人有可能觉得团体中的别人没有尽力工作，为求公平，于是也就减少了自己的投入水平；人们也可能认为自己的投入对团体来说微不足道，或是团体成绩中只有很少一部分能归于自己，故而降低个人努力，或不能全力以赴地工作……这种现象是普遍存在于各个阶层、各种社会的。团队中的个人懈怠明显降低了合作的效果，有可能使合作无法发生，也有可能使已建立的合作解体。认识到这一点对于一个优秀的管理者来说非常重要，因为鼓励合作本身就是“管理的一项中心任务”，他必须采取策略引导团队中的个人从狭隘的自利中走出来。通过对管理工作的研究，我们发现：有关管理的各种理论与最佳实践中，如何将团队中个人懈怠降到最低，这始终都是一个关键议题。毋庸置疑，在当代众多管理学学者所一致认为的管理者的四项基本职能——计划、组织、领导与控制⑥中，每一项职能都与降低个人懈怠有关。

在这四项基本职能中，“计划”一方面是对未来工作的规划，另一方面也是度量努力程度的基础。通过对个人任务时间的细化、以及对所需达到目标的明确，无疑将会提升管理的精细度、增加个人工作的紧迫感，同时减少可供利用的懈怠空间。与一个安排粗犷的计划相比，细粒度的计划能使懈怠行为更早地被观察出来（而不用等到一个大阶段后），为管理者赢得调整的时间，也为后续的“控制”（纠正懈怠现象）打下基础。

而在“组织”职能方面，管理者作为团队的领导者，可以通过对人员招聘过程的严密把关，尽可能地选择更有责任感的候选人，来预防之后可能发生的严重懈怠；另外也可以通过细致分工的手段，以此明确岗位目标、责任到人，从而使得个体间不同的努力程度能更好地测量出来、也让个人努力的成果能尽可能地不被他人“搭便车”……这或许也是人们对岗位设计与绩效设计如此热衷的原因。但我们必须认识到的是，个人的努力程度对他人来说始终是无法直接观察得到的，任何从外部进行的间接观察与测量都只能反应出其努力程度的一个近似值，它有可能与个人真实的努力程度无限接近（比如用销售额测量销售的努力程度），也有可能无穷地远（用工作时间测量设计工作者的努力程度），甚至还有可能因错误的激励、导致更多懈怠和不合作行为。

上述的“计划”、“控制”与“组织”三项职能的重点都在于加强对懈怠行为的识别与纠正，增加个人隐瞒懈怠行为的难度（可能被很容易发现）和成本（一旦发现将有惩罚），使个人意识到懈怠这一选择的风险很大、价值很小，从而主动减少懈怠行为。然而，伴随着机器与计算机联合对非技术工作的替代，现今的人力资源已普遍由复杂工作中高度分工的个人所组成。同时，由于分工信息和协同复杂性的不明确，团队中个人的行为越来越隐蔽，因而使得许多试图严厉控制的制度安排变得无从着手或者最终适得其反。从某种意义上说，随着知识型工作者的比重越来越大、组织中个人的自主意识越来越强，在团队中发展自愿长期合作的策略也变得更加具有现实意义，这也是人们选择高度承诺（High-commitment）管理的主要原因。

也正因为如此，对承诺问题的关注，将使我们不得不离开激励制度和科层的机械世界，并随之进入领导和行政权力的有机世界。与前三项职能不同，“领导”职能是从另一方面着手：以调整个人预期的手段来规避懈怠行为。当管理者使用“领导”方法时，也就意味着他并不是试图去告诫团队成员懈怠有多么不好，而是努力描绘不懈怠的好处，从而期望改变个人的投入选择。因此，在我们谈论到领导力时，通常都会强调管理者对远景的勾画作用，以及对团队与个人良好行为的激励。远景之所以有用，是因为它有可能提高个人对未来的期望值（比他原以为的更美好），这样也就等于提高了努力工作的价值，使得努力与懈怠相比成为了一个更有吸引力的选择；激励也起到了类似的作用，尽管对努力工作的肯定与赞许，并不会增加个人经济上的收益，但它仍然是有价值的——这些价值体现在心理层面与社会层面，有时甚至会比纯粹经济层面的刺激更加有效。因此我们可以认为，管理者的激励行为，其有效性体现在对个人预期的影响，使个人对努力工作这一选择予以更高的评价。

�预期管理

使每一个人都对他人和团队的未来有着相对稳定的预期，这无疑是优秀团队的一个基本特征。人是一种基于预期的动物，生活在未来，行动在现在，我们当下每一个行动的选择与发生无一不是基于对未来的判断。在某一个十字路口右转，是因为我们预期这个方向能回家；将车钥匙向顺时针方向转动，是因为我们预期这样做能启动汽车。人们因预期的清晰而自信，也会因预期的模糊而焦虑。因此，管理工作的核心实质上也就是对预期的管理，这是一切管理实践的起点。

我们对领导力与预期的强调，是因为我们知道管理者不能仅依靠一套机械的激励制度去协调个人利益和团队效率，而必须塑造出合适的心理预期。组织行为学家沃伦·本尼斯（Warren Bennis)和伯特·纳努斯（Burt Nanus）在《领导者》一书中所提出的领导者的四个策略有可能是管理学中对预期管理最著名的描述：（1）通过远景唤起关注；（2）通过沟通赋予意义；（3）通过定位取得信任；（4）自我调整⑦。这些从对90名成功领导者的研究中观察到的共同特征，强调了一个管理者在建立一个良好预期（1、2）和维护一个良好预期（3、4）方面所必须的努力。一般来说，建立一个良好预期已是不易，而要在一个团队中维护好良好的预期则更为困难。这要求管理者必须在明确性、坚定性以及可靠性方面做出表率，始终如一地坚持已达成的纲领与政策，来赢取团队与个人的信任。也正因为如此，彼德·德鲁克（Peter Drucker）甚至将正直看作是成为一个优秀管理者的唯一必要条件：“一个领导者的同事，尤其是他的下属们，只要和领导者共事几周，就会知道他是否正直，他们可以原谅别人的无能、疏忽、缺乏安全感甚至是粗鲁无礼，但是他们却无法宽恕别人的不正直，他们也无法宽恕领导者选用不够正直的人”⑧。

管理者能够消除问题，同时也能够造成问题。如果管理者希望将自己团队中的个人培养成可信任的，为了实现这一愿望，他将首先表明自己是可信的。一个管理者只有通过自己的正直赢得团队成员的基本信任后，他才能着手通过管理手段、制度安排来解决问题、促成合作。在这方面，一个精心设计的、清晰明了的报酬体系固然非常重要，它强调了努力工作的预期，因而实现了从制度上促使个人提高产出、减少懈怠；可以说，特定报酬体系会引发相应的劳动生产率。但这并不是唯一的途径，而且事实上也并不存在着完美的、放诸四海皆准的激励制度，一个管理者更应意识到他需要塑造一种强有力的团队文化，来促进个人之间信任、稳定人与人之间的预期，使合作发生。总的来说，这两种手段都能够有效地减少懈怠，所不同的是，一个是偏经济学的方法，一个是偏社会学的方法。在经济学中，人们研究人是如何做出选择的；而在社会学中，我们研究的是一个人是怎样变得没有选择的。企业文化的力量也正是体现在此，在一种高度信任的强文化中，群体的压力和对信任行为的一致期望，会使个人的选择余地变得很小、而合作也总是能迅速地建立起来，并大大减少对正式制度的依赖。

团队的极限

人们注意到，当一个团队由小变大时，会发生两个方面的变化：一是所需建立的沟通路径越来越多、充分沟通越来越困难；另一方面，管理者也越来越难以对团队进行必要的管控、并做出及时的决策。因此，就有了与管理幅度（管理者直接下属的最大数量）相关的研究，并将其视为对团队进行拆分、分而治之的根本原因。但实际上，在对这一问题进行分析时，我们不应把手段置于目的之上。对管理工作来说，使沟通顺畅也好、更好地监督也好，都只是使团队工作卓有成效的手段之一，而并非管理工作的最终目的。管理工作的最终目的只有一个，抽象地说就是团队的高产出；要做到这一点，也就意味着管理者必须尽可能地解决社会懈怠问题或降低其影响。

然而，正如前面对社会懈怠问题的分析，社会懈怠问题的定义其本身就是与团队规模相关的——个人的努力会随着合作者数量的增多而下降。在其它条件不变的情况下，团队越大，个人对团队整体产出的影响就越小、责任就越扩散，从而便降低了对个人全力以赴的激励，也使得选择一定程度懈怠的现象更为普遍。因此我们可以认为，就团队的规模而言，尽管通常所说的沟通问题与监督问题确实会在一定程度上限制团队的规模与效率，但对团队规模影响至深的、最为核心的还是懈怠问题。

在公共经济学领域，经济学家们已经证明了，相比起大的群体，小群体能更好地减少懈怠现象。奥尔森（Mancur Lloyd Olson）指出：“某些小集团不用靠强制或者集体物品以外的正面的诱因就会给自己提供集体物品。这是因为某些小集团中的每个成员，或至少其中一个成员，会发现他从集体物品中获得的个人收益超过了提供这些集体物品的总成本；有些成员即使必须承担提供集体物品的所有成本，他们得到的好处也要比不提供集体物品时要多。”⑨这也是团队规模较小时的好处，尽管个人会顾虑自己的努力所为团队带来的额外产出会被他人零成本地分享，但由于团队规模很小，所以就算是预计到成果将不可避免地被其他人分摊，最后分配到自己的一部分也仍有可能超过了投入的成本。这样一来，小团队中的个人就有可能不会选择懈怠，而是努力工作。这一现象在大团队中是不会发生的，只要个人在团队中的产出不能被界定与独享，那么大团队中的个人便没有任何激励去投入额外的努力。

因此，对于管理者来说，团队的规模以及子团队的划分都是极为重要的，这应该是管理者有意识地进行选择的结果。合作规范的制定、心理预期的建立，再加上对团队规模的控制，当这三方面的行动都能有机地结合在一起时，我们便可以预见合作的未来。

小结：让合作发生

九十多年前，哲学家维特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）曾写下言简意赅却又振聋发聩的名言：“世界是事实的总和，而非事物的总和”⑩。这既是对事实的强调，也是在提醒世人在看待世界时不要仅仅局限在世界的物理组成上。这对于一个群体来说也是一样，我们可以说，群体的效率并非个体的总和，而是个体间交互的总和；仅仅从群体的物理组成上，我们并推断不出合作会否发生、也推断不出群体的效率如何。合作是可能的，但不是必然的。

在量子世界中，任何事物都要与其它事物发生联系，没有独立于关系之外的事物存在。用物理学家卡普拉（Fritjof Capra）的话说就是：“（它们）不是相互包含，而是彼此相关。”如果不理解群体关系网和支撑个人工作的动力，谈论组织角色也就毫无意义。在现代组织中，几乎每一项任务都离不开与他人的关系与合作，因此，认为通过界定权责就可以促使合作的发生，或是认为仅仅凭借几个孤立的任务和责任的完成情况来定义一个人，都是不充分的，希望寻求复杂管理问题的简单解决方案，这一愿望本身就已玷污了科学的精神。我们需要认识到的是，个人寻求改变的原动力并非简单地来自经理的命令或个人的自觉，而是出自个人对群体的认知与对未来的预期。正如前篮球教练菲尔·杰克逊（Phil Jackson）所认为的，将一群年轻、充满野心的人转变为一个团结的冠军团队，并非一个机械化的过程，而是一个观念与意识发生转变过程，而正是信任与荣誉感促进了这一过程。(11)然而，信任不会自动发生，正如合作不会自动发生一样。

注释

[1].Chester I. Barnard,《The Functions of the Executive》,1961.

[2].Ludwig von Mises,《Human Action: A Treatise on Economics》,1949.

[3].同[1].

[4].同[1]

[5].Bibb Latane, Kipling Williams, and Stephen Harkins,《Many hands make light》, Journal of Personality and Social Psychology, 1979.

[6].Stephen P. Robbins，《Management》

[7].Warren Bennis, Burt Nanus,《Leaders: Strategies for Taking Charge》, 1985.

[8].Peter Drucker,《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》, 1973.

[9].Mancur Lloyd Olson,《The Logic of Collective Action》, 1965.

[10].Ludwig Wittgenstein,《Tractatus Logico-philosophicus》, 1922.

[11].Phil Jackson,《Eleven Rings》, 2013.