逐字读完，怪不得他们能基业长青！《基业长青》精华笔记

在信息爆炸、时间碎片、心态浮躁的年代，“策划人朱金科”坚持对真理、思想和写作庄重的态度，以战略的视角洞悉营销创意的宏观布局和微观精妙。

正文字数：10000字左右

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幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩、基业长青的公司而言，最重要的问题是“我们明天怎样做的比今天更好？”他们把这个问题看成生活方式，变成思想和行动的习惯，哪怕成为行业老大之后，依然不骄傲自满。“持续改善，思行合一”，这就是《基业长青》告诉我们的一切。

【让产品活在消费者想象之外】最为大胆的营销方式就是厂商推出一项谁也没有见过，甚至连想都没有想过的产品或服务。20世纪50年代，不会有人提出要一个随身听，但是索尼公司却把它制造了出来。

【穿合脚的鞋，走自己的路】如果你的做法正确，这些特异做法和策略虽不寻常，在贵公司却极有意义，这很可能让竞争者、新闻界、商学院教授和其他人震惊。波音在飞机设计上坚持采用远超过竞争对手的安全标准，不是因为市场要求这样，而是基于波音本身的理念要求。商界一般认为，成长中的小公司应该专注一种业务，3M却排斥这种凡俗之见，因为专注策略和3M人想要建立的创新型公司根本不符。在70年代，学习曲线-市场占有率模式已经成为经理们最热衷的管理方法，但是对惠普而言，这毫无意义。真正该问的问题不是“这种做法好吗？”，而是“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”

【企业考古：看看他们小时候】审视这些公司时，我们不仅看它们壮大的时候，还要看它们弱小的时候。所有高瞻远瞩公司都在历史的某个时期遇到困难。他们并非对挫折与困难有免疫力，但它们表现出了韧性、建立了令人瞩目的长期业绩记录。

【务实的理想主义】我们要牢记药品旨在治病救人，不在求利，但利润会随之而来。默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念本质，那就是务实的理想主义。

【吃饭是为了活着，活着是为了吃饭吗？】利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是没有它们，就没有生命。

【说到做不到，天下人耻笑】亨利·福特用数百种大大小小的方法，把“使命、价值观和指导方针”转化为日常行为和实际行动，这就是福特反败为胜的真正动力。你能想象福特公布“使命、价值观和指导方针”，却没有把口号转化为实际做法可能引发的嘲讽吗？员工、顾客和股东都会嘲笑不绝，而且整个反败为胜计划也很可能失败。

【战胜自己是目标，打败别人只是附带结果】高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司甚至坚持了150年。

【产品会过时，领袖会过世，而公司会与时俱进，生生不息】最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因为生产优越产品才成为伟大的组织。所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时，但一家高瞻远瞩公司不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力持续改变和演进，公司就不会过时。所有的领袖，不论多有魅力，多么高瞻远瞩，最后都会去世，但一家高瞻远瞩公司不见得会灰飞烟灭，只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。

【我们的“创新”，先辈早已实践过】我们发现，今天很多“新颖”或“创新”的管理方法其实一点都不新。很多今天流行的术语，诸如员工持股、授权、持续改善、全面质量管理（TQM）、共同愿景、共同价值观等等，都是经过重新包装和更新的旧做法，有些做法甚至可以追溯到19世纪的最初10年。

【前瞻的企业推动市场，更推动人类文明进程】主动去推动市场的企业，都能够提高我们的眼界，推动文明的进程。此类企业创造市场，创出新的产品种类，甚至改变游戏规则。他们开发颇具意义的新产品、新服务、新的商业格局、建立新的价值、拓展新的渠道，将服务做到一个难以想象的地步。

【《追求卓越》，还是追求《基业长青》】如果说《追求卓越》努力寻找的是杰出公司所具有的共同特征的话，《基业长青》发现的则是高瞻远瞩公司不同于优秀公司的特征。

【何谓高瞻远瞩公司】高瞻远瞩公司（visionary company)是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处的世界有着深远影响。

【面对逆境的弹性恢复】高瞻远瞩公司在某些时候都曾遇到过挫折，犯过错误，有些公司在我们撰写本书时正经历困难；但极为关键的是，高瞻远瞩公司展现出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力，因此能够获得杰出的长期绩效。

【如果没有你】高瞻远瞩公司的成就不只是经济方面，它们已经融入社会的结构里，想想看，如果没有它们的产品和服务，这个世界给人的观感会多么的不同！

【伟大的企业，并不一定始于伟大的构想】高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些在创立时根本没有特定构想，甚至一开始就错误连连。高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。

【高调发展的公司，低调造钟的领导人】高瞻远瞩公司绝不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司长期发展可能有害。有些最杰出的CEO，会刻意避免做这种类型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而非成为报时人。

【不以赚钱为首要目的】高瞻远瞩公司为一种核心理念指引，包括核心价值观和超越只知道赚钱的使命感。赚钱只是目标之一，但有趣的是，高瞻远瞩公司比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。

【百年如一的核心价值观】高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异，有些经历百年而一成不变，作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。

【最好的危机公关就是承认，并承担责任】强生在1982年遭遇“泰诺”危机时就用公司信念作为应对基础。当时在芝加哥地区有7人死亡，显示有人-不是公司员工-动过泰诺药瓶，在药里掺了氰化物。虽然只在芝加哥地区发生死亡事件，强生公司却立刻从整个美国收回所有泰诺胶囊，耗资一亿美元，并发动2000人参与沟通行动，警告大众并处理这个问题。《华盛顿邮报》报导这个危机时写道：“强生公司成功地向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。”

【公司进化论】高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。达尔文《物种起源》中的概念，比任何讲公司战略管理的课本都更好地说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。

【魅力无穷的3M，没有魅力型领袖】很多人会说3M是高瞻远瞩公司，但是，3M从始至今似乎并没有一位堪称典型知名度高，有高瞻远瞩的魅力型领袖。

【伟大企业的造钟人】高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线。他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造是公司本身及其代表的一切。

【用心对待顾客，前途一定无限】山姆·沃尔顿在《纽约时报》的访问中说：“我对自己要创立的事业规模没有任何梦想，但我总是有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。”沃尔顿从一家商店开始，一步一个脚印地积累力量，直到创业近20年后，乡村折扣连锁商场的“伟大构想”才自然跳了出来。

【公司才是终极的创造】如果你有意创立和构建一家高瞻远瞩公司，但因为没伟大的构思还没有采取行动，我们鼓励你卸下这个迷思的负担，因为它会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。亨利·福特并不是想出T型车后才决定根据这个构想创立公司的，而是因为他已经有了一家公司作为事业发展的基础，才能充分利用T型车理念的优势（在T型车之前，还有A、B、C、F和K型车）。长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于兔子。西屋最大的创造是交流电系统，而科芬最大的创造是通用电气公司。

【永远、永远、永远不放弃】持之以恒是成功构建公司的基石，构建高瞻远瞩公司的人都是有恒心的人，信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭。坚持什么呢？答案是公司。你应随时准备取消、修正或改进一种构想（通用电气放弃自己最初的直流电系统，改为交流电系统），但是，绝不要放弃公司。

【比打造产品更重要的是，打造公司】惠普在创立之初，因经历连串失败和勉强算是成功的产品学会了谦虚，可是休利特和帕卡德继续摸索、坚持尝试和实验。一直到后来才想出如何构建一家具有创新能力、足以表达他们的核心价值观、并赢得能够持续创造优异产品美名的公司。

【如果你不是魅力型领袖，那也不错】倘若你是高知名度的魅力型领袖，很好。但如果不是你不是，那也不坏，因为你正好与构建3M、宝洁、索尼、波音、惠普和默克等公司的人一样，而他们是一群不错的人。

【高瞻远瞩的组织导向】证据显示，不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物比对照公司的领袖有着更强烈的组织导向。

【主动退位的花旗领导人】詹姆斯·史蒂曼意在使花旗银行在他去世后仍然保持既有的地位（全美最强最大的银行），为此，他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行。他在信中说：“过去两年来，我一直准备接任顾问，并拒绝重新被选为公司正式的领袖。这是明智的做法，不但能让我卸下细琐工作的责任，也可以让我的同事有成名的机会，并为未来创造比既有成就更大的无穷可能性奠定基础。

【暴君科恩，人去一场空】1958年，参加哈利·科恩葬礼的1300人“不是来道别，而是来确认他真的去世了。”我们找不到科恩关心员工的证据，也没有发现任何证据显示他采取行动，为哥伦比亚电影公司发展长期的能力或明智的公司愿景。

【沃尔特终究会死，但迪士尼带来欢乐的能力永远不亡】沃尔特·迪士尼在去世前最后一天还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪士尼世界，他本人终究会死亡，但是迪士尼公司使大家快乐、为儿童带来快乐、创造欢笑和泪水的能力永远不会死亡。

【组织型建国先贤】17世纪以前，欧洲国家强盛与否，主要靠国王、女王的素质。与这种“明君心态”不同的是美国建国时采取的方法。在1787年的立宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁来领导？谁是最好的国王？”绝非如此！建国先贤们致力思考的问题是：“我们创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？应制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”先贤们并不是具有高度魅力的“舍我其谁”型领袖，他们是眼光远大的组织型人才。他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵守的宪法，他们致力于建立国家，他们抛弃明君的模式。采取了建筑师的方法，他们，是造钟的人。

【兼容并蓄，而不是平衡矛盾】高瞻远瞩公司不在非黑即白之间选择，而是想出办法兼容黑白。他们不在短期和长期之间寻求平衡，而是追求短期和长期都有优异的表现。他们不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。

【利润虽然重要，却不是惠普存在的原因】1992年，惠普前任CEO约翰·杨说过，我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变，利润虽然重要，却不是惠普存在的原因，公司是为了更基本的原因而存在。

【理想是奢谈吗？】高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才有崇高的理想、才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。

【理念不只是讲给顾客听，更要全员去行】高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤去贯彻组织上下，创造极其强有力、教义般环绕这种理念的文化。

【如果不再遵循信念，就把它从墙上扯下来】1979年，也就是罗伯特·约翰逊写下公司信念的36年后，强生公司为了这份信念，自行展开一次全面探索和思考的过程。时任CEO伯克说：“我的前辈热情地相信这份信念，但是经理们并非一直遵循……所以，我召集了大约20位重要的经理，质问他们说：‘这是我们的信念。如果我们不再遵循它，就把它从墙上扯下来。我们要么继续遵循，要么就把它丢掉’。到会议结束时，这些经理们对这份信念的了解和热心都大为增加。然后我们在全世界各地，和一拨又一拨的经理们开会，强调这份信念的存续。”

【企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循自己的信念】看看沃尔顿如何说明沃尔玛的第一个价值：“（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”看看詹姆斯·甘布尔如何简洁陈述宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值：“如果你不能制造足金足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。”

【认清真正的核心价值】如果你列出的价值超过五六个，可能抓不住真正的核心价值；自问一下：“这些价值当中，哪些是我们决心勉力遵循的？不管外在环境怎么变化，即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。”这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。

【核心理念是自己真正相信的东西】核心理念并非来自模仿其他公司的价值观，即使模仿高瞻远瞩公司的价值观也不行。核心理念并非来自追随别人的指令，并非研读管理书籍。关键在抓住自己真正相信的东西！它不需要理性或外界的肯定，也不会随着时势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。

【目的关键在于真实，不在于与众不同】很多公司可能和惠普公司一样，以利用电子器材促成科学进步，增进人类的福祉，对社会作出贡献为目的。问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？目标和核心价值一样，关键在于真实，不在于与众不同。

【理念急不来，但越早越好】大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才逐渐清楚。所以，如果你因为还处在推动公司前进的门槛上，还没有制定一种核心理念，也没有什么不好，但是，这件事办得越早越好。

【站在变化的前面】一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说的：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每件事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”

【追求进步的驱动力】在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现希望、成功、改变和改善的冲动，就是这种驱动力，使沃尔顿在他宝贵生命的最后几天里，花时间与来医院病房里看他的当地商店经理讨论当周的销售数字。就是这种驱动力，驱使福特把前途下注在“使汽车大众化”的大胆目标上，从而在世界上留下不可磨灭的影响。就是这种驱动力，促使3M不断实验和解决其他公司根本还没有看出来的问题，因而创造了防水砂纸、思高牌胶带、“如意贴”便条之类极为流行的产品。

【精益求精，不断改善】追求进步的驱动力对现状永远不会满足，即使现状运作得很顺利也是如此，即使公司已经获得惊人成就也一样。亨利·福特说：“我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。

【明确动人的目标】像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道，人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。

【小公司有大志气】在50年代，“日本制造”代表“廉价、低劣、品质差”。我们细读过有关索尼的资料后，断定索尼不但希望公司事业有成，还希望改变日本消费产品品质低劣的形象，成为最广为人知的公司。以一个员工不到千人，毫无海外知名度可言的公司来说，其志不小。

【用生命灌注梦幻乐园】60年代，迪士尼公司根据沃尔特·迪士尼临终时的愿望，再次在佛罗里达州建设更新更大的迪士尼乐园。哥哥罗伊负责完成这一重大决策，据迈克尔·艾斯纳说：“他几乎把生命奉献在实现他弟弟兴建佛罗里达州迪士尼乐园的梦想上。他放弃应有的宝贵退休岁月，把迪士尼注重的品质灌注到整个乐园的里里外外，直到整个计划完成，在开幕日亲自剪彩。他在完成这件大事后两个月去世。”

【笑傲因素】高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲、信心十足与傲慢的自信，他们从来不曾想到他们决心要做的事情。

【发展最大的限制——管理】花旗银行的CEO和大通银行的最大不同，他们主要是利用组织上（造钟）的策略来促使花旗银行实现目标，史蒂蔓注重管理上的传承和组织结构，范德黎说过：“我所能看到的限制就是管理层的素质。”因此，他把大部分的精力放在组织设计和创设发展计划上。

【胆大包天追目标，小心翼翼保核心】一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保存自己的核心，在冒险打造747项目过程中，波音公司没有忘记公司的核心价值：珍视产品安全。应用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分析。不管金融压力有多大，迪士尼在制作《白雪公主》、兴建迪士尼乐园时，仍然保存极为注重细微末节的核心价值。通用电气的韦尔奇明白表示，在追求数一数二的地位时，牺牲正直是绝对不能接受的。

【合则进，不合则去】要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常更严，不愿意或不符合公司规定标准的人在公司通常没有多少生存空间。

【创始人不在了，公司还在不在？】沃尔特·迪士尼死后，迪士尼公司最后还是能够重新振作，靠着他的遗泽，继续维持独立机构的地位。而哥伦比亚电影公司在科恩死后，却不再是一家独立的公司。

【高度控制，同时高度自主】高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制，同时提供广泛的作业自主性，鼓励个人首创精神。这正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。

【企业是演化的物种】到今天为止，强生仍然刻意鼓励“抽枝”和“剪枝”。强生尝试许多新事物，保留有效的部分，迅速放弃无效的东西。高度分权、鼓励个人首创、容许员工试验新构想，以刺激变化，同时规定严格的选择标准。惟有证明有利可图又符合强生核心理念的试验，才能留在公司的业务范围内。

【计划因变化而调整】韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务，他相信只要制定少数明确、崇高的目标，他的手下便可以随机应变，自由而抓住他们认为可以推展目标的任何机会。军事理论家克劳塞维茨认为“详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化”。

【有目的的进化】自然界的进化除了纯粹求得物种的生存外，没有目标或理念。高瞻远瞩公司则会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这一过程称为“有目的的进化。”

【以无穷应万变的3M】惠普创始人休利特极为崇拜3M，认为是模范公司。他毫不迟疑地回答说：“3M公司，你永远不知道他们下一下会推出什么。奇妙的是，他们很可能自己也不知道。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。”如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后100年内，继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。

【变化与选择】自1925年以来，3M的技术指导手册里明文规定了“变化与选择”的策略：我们必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心安。

【流水的CEO，铁打的进步机器】3M故事的绝妙之处，在于公司跨越了麦克奈特、奥基、德鲁、卡尔顿和公司早年所有创意十足的个人。他们创造了一家公司，一部突变机器。不论谁来当CEO，都会继续演进。虽然3M的领袖永远不能预测公司未来会向何方发展，但都不怀疑公司会长期健步如飞。

【今天一小步，明天一大步】采取小步骤，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。

【固守本业？固守核心！】1982年出版的《追求卓越》一书里，建议大家要“固守本业”，他们解释说：“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”如果3M公司把其根本定义为矿业或砂纸，那么3M就不会有今天，我们也不会有方便之至的如意帖。看来，3M没有固守本业真是谢天谢地。

【保存核心，刺激进步】从麦克奈特时代开始，3M就追求为人类的真正问题提出有创意的解决方法，就是公司的目标。作为一家年营业额130亿美元的公司，3M用勇猛的力量刺激进步，却也同样坚决地维护了自己的核心理念。

【一脉相承的GE领导人】韦尔奇名列美国企业史上最有效率的CEO之一，他的前辈们也是。韦尔奇改变了通用电气，他的前辈们亦然。我们敬佩韦尔奇杰出的记录，但我们更敬佩通用电气在100年中最高管理层一贯拥有卓越表现的惊人记录。

【内部培养继承人】高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖保存核心的一贯性，他们拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座钟始终能够继续滴答作响、发扬光大的关键。从内部培养人才，培养继承人更能确保一贯性。

【小公司，也要规划继承人】中小企业一样可以培养经理和规划继承人。保罗·盖尔文细心教导儿子当CEO时摩托罗拉还是一家小公司；默克、宝洁、强生、诺施特龙和马利奥特等公司传承给家人时也一样。山姆·沃尔顿在公司只有50家商店时就开始思考公司未来的管理层；休利特和帕卡德在50年代惠普只有500个员工时就正式开始了经理计划和详尽的继承人计划。

【自胜不止，改善不息】“别只追求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己”——威廉·福克纳（注：美国作家，1949年诺贝尔文学奖得主）。高度高瞻远瞩的公司没有最后的终点线，没有什么“已经做好了”，没有什么时候可以让他们觉得能够悠闲自在，靠着辛苦得来的果实度日。

【纪律使我们进步】纪律是世界上最重要的事，没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。

【今天不断改善，明天会更强大】“不断改善”在80年代成为管理口号，但是这么多年来，在高瞻远瞩公司，这一观念早已深入人心，成为制度化的习惯，一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，激发对现状的不满。尽一切力量，使公司在明天比今天更强大。

【永不满足的机制】高瞻远瞩公司就像伟大的艺术家或发明家，永不自满，蓬勃生长。满足会带来自满，导致衰败。问题当然是如何避免自满，如何在公司成功或成为行业老大后自我维持纪律、活力，靠着从内部燃起的熊熊烈火驱策员工继续前进，永不自满，始终追求改进。

【GE的动脑会】通用电气采用一种“动脑会”的程序，把内部的永不满足制度化。先由员工各自组成小组，讨论有什么改善的机会，并提出实质的建议，上级经理不能参加讨论，但必须当场对建议作出决定，不能逃避、躲藏、回避或拖延。

【倾听顾客的心声】如果你真的倾听顾客的心声，他们永远不会满意，会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做的更好。

【公司的长远投资——人才】高瞻远瞩公司通过广招贤才、员工培训和专业发展计划，大力加强人力资源投资。杰出的企业都大量投资在自己的“大学”和“教育中心”上，设立密集的培训和发展计划。

【核心要执着，其他要灵活】如果策略和核心价值不协调，就改变策略。如果组织结构妨碍进步，就改变激励制度。高瞻远瞩公司里唯一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。

【基业长青，从我做起】不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖出现；也不必期望灵光一闪就会闪出“大创意”；不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做而自己不行。即便整个公司没有核心理念，不表示你的部门就不该拥有。从自己的人开始，在部门里有一套清晰的价值，并据此来管理，让大家的工作更有意义。

【贪巧求速无缘长青基业】如果你想创设一家公司，让公司迅速壮大赚很多钱，再卖掉公司获利后退休，那么，你不适合构建高瞻远瞩公司。

【德鲁克的先见之明】我们的研究和德鲁克的著作深得契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像1946年出版的《企业的概念》、1954年出版的《管理方法》、1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。我们在做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。

【超越文化和国界】我们只调查了美国的CEO，考察的非美国公司只有两家（索尼和健伍），我们相信，作为一家高瞻远瞩公司的基本要素会超越文化和国界，但我们也怀疑这些要素的滋味会因文化的差异发生变化，也许是巨大的变化。我们毫不掩饰这一事实，并且鼓励就高瞻远瞩公司的跨文化差异做进一步研究。

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作者介绍：

朱金科，上海正览策划咨询有限公司联合创始人暨首席顾问，曾就职于华与华，多年来致力于企业战略和品牌营销的研究与实践。理论功底扎实，实战经验丰富，擅长一针见血洞察事物的本质。在深度介入企业战略营销策划的同时，为中国品牌厂商摸索出了一套实用新颖的理论，如“消费符号论”、“品牌意志论”、“CI战斗力”等，得到了企业家们的广泛认同。

朱金科以战略的视角来洞悉营销创意，为企业量身定制战略、模式、创意、策略、设计等一套完整解决方案，以深厚的专业积累帮助中国品牌厂商打造持续竞争力。先后服务过中国移动、珠江文体、中山大学、韶能集团、羲和北斗、中安高新、华盛水产、我加农场、福庆集团、泰昌健康、全度家居、贯森精密、精端商务等客户。

朱金科推出的内容有战略营销学专著《战略型人格》（正筹备出版）、微信公众号“策划人朱金科”、喜马拉雅音频节目“金科书房”等，既有宏观战略方向和原则的把握，也有对微观细节精妙的解读，还展现了战略思维的根源，对有志于提升中国民族品牌竞争力的精英人群产生了重大影响。