提到8D想必很多朋友都很熟悉，但又感觉很陌生。

熟悉是因为只要您是质量人您就一定遇到过需要填写8D报告的时候；陌生是因为只要一见到8D报告，您就头皮发麻，不知道又遇到了什么新的问题，客户又需要我们采取什么深入的对策。

很多事情，您是想躲也躲不了，那为什么要很多客户需要我们企业采取8D来完成改善呢？8D究竟有哪些好处呢？如何实施好8D呢？.......

我们首先站在客户的角度来思考一下，如果您的供应商卖给您产品，如果出现了质量问题、交付问题等等。您想供应商如何解决？

首先

您肯定希望同样出现问题的产品、同类出现问题的产品不要继续卖给我，而供应商还不能仅仅说我保证不卖给您，需要有措施不卖给我，这些措施可能需要供应商停止生产、排查自己的生产线、仓库、物流运输等，保证不良产品不在卖给您；

其次

供应商如果有产品卖您，并且您已经提交给客户，那么您就需要供应商协助进行产品的追溯，甚至实施召回等措施来保证不良产品不发生后续的影响；

再者

您希望供应商对发生的原因进行分析吗？确认一下以下几个层面的原因：为什么流出（比如检测措施是否到位）、为什么制造（比如制造过程的管控是否合理）、系统层面的原因（比如我们的流程、职责是否合理）。

接下来

在有原因分析的基础上，您肯定希望供应商采取合理的措施对相关的原因进行关闭，供应商采取的措施同样还需要进行措施合理性的验证，如果出现一些“忽悠”的措施和原因分析你可能还需要供应商进一步的分析，比如简单粗暴的直接说“人员疏忽大意”、“人员责任心不强”、“新员工较多”、“供应商质量管控不严”.......

最后

在措施实施可行，且效果好的情况下，您当然希望供应商对他们改善的内容进行标准化的管理，比如：

如果修改了工艺文件，是否重新评审控制计划、FMEA、流程图等；

 同类产品进行了修改吗？

 修改后的措施适合于整类工艺的改进吗？

 人员进行了培训吗？

 文件进行了修改吗？

 如果有设计变更，按照设计变更的流程系统完善了吗？

至于最后的小组祝贺，供应商是否吃饭聚餐您其实不太关注，您更关注这次改善是否还有未尽之处。

那么，从供应商老板的角度来看，他又是怎么思考的呢？

1

我们必须在调查清楚原因之前，降低对客户的影响，因为这有可能招致罚款或订单的缩减，可能采取的措施停线、排查、召回等等一切的善后措施......

2

在保证善后措施的同时，可能会启动一些紧急措施以保证客户的生产不断线，比如空运合格的产品、从海外或兄弟公司调集产品进行补充......

3

希望查找出根本的原因，为什么会生产出来，即使生产出来为什么还放行，目前的做法是合理的吗？目前的制度和流程合理吗？.......

4

最后采取措施并关闭这些原因，对原因的措施进行实施验证和效果验证。

5

在措施实施可行，且效果好的情况下，将修订的内容在同类产品和同类工艺中进行推广和改善，需要修改文件或设计变更就进行设计变更。

当然，解决这些问题一般不是一个人能完成的（特别是相对复杂的问题），可能是在事实描述，善后措施、原因分析、改善措施等各个层面都需要不同的部门、不同岗位的人员进行协作。

同时，作为老板是否希望有那么一个标准的解决问题的流程，在解决问题的时候能够按照它进行标准化的操作，因为问题是多样化的、多维度的，但流程可以是标准的。

接下来我们就来看看8D的流程是怎么样的？

从上不难看出，严格按照这个流程进行操作，我们就会发现不管您是什么问题，我们都能够解决。

那么：

是否是所有的问题都适合8D呢？

采取8D需要什么样的前提呢？

当客户描述问题不清楚的时候是否采取8D呢？

除了客户抱怨，我们自身内部可以采取8D吗？

实施8D的时候，我们需要选择什么样的人员来组建小组？

原因分析介入的时机在哪里？

是先有紧急措施还是先有临时措施？

紧急措施、临时措施和永久措施的关系是什么？

紧急措施、临时措施可以转换成永久措施吗？

标准化如何实施?

.......

在8D中有好几个地方都提到了措施。接下来我们重温一下出现措施的几个地方:

其中：

在D0阶段需要实施反应措施（也有称紧急措施）；

在D3阶段需要实施临时性措施（也有称纠正措施）；

在D5阶段需要实施永久性措施（也有称预防措施）。

那么这三个措施有什么区别呢？

我们拿一个前几天非常热门的事件, 来说明这几个措施的区别以及实施的重要性。

作为一个有态度的公众号本身不想提起滴滴，过了几天再来写这个事情, 主要是为了避免蹭热度，我们需要的是态度。

滴滴顺风车今年发生了两起严重的伤人致死事件，如果说郑州的事件可能还有很多朋友在私下替滴滴说说话，那么温州的事件则是全国性一边倒的声讨、指责。

为什么会被声讨指责呢？

我们先来看看滴滴在郑州事件发生后的态度和措施：

郑州空姐顺风车遇难后，滴滴进行了所谓的整改，删除了社交评论等。同时启用了人脸识别等系统。看起来一切都是那么的完美。

可惜好景不长，三个月后再次发生温州事件，这次事件比上次的事件更恶劣，乘客已经给朋友进行了求助，但是滴滴的客服的表现, 简直可以被认为是没有人性，满满套路公式般的对话，当然还有甩锅，没有公安局的要求不能提供车辆信息.......

人们的愤怒是有原因的，为什么在第一时间滴滴不制止？即使不制止也应该告诉求救人的信息、位置？即使不告诉求救人的朋友，也应该告诉警方。

我们工厂里面一般发生了质量问题，就会进行紧急措施的实施，比如立刻停线进行检查等等。

滴滴没有出现问题的紧急措施，有的只是拖延、套话，以至于在发生求救后几个小时才提供信息。

此乃应急措施不合理，一个大公司没有处理应急的能力，罪状之一！

滴滴应该在第一时间报警、报告具体位置、或者在推送信息寻求来往车主帮助........

接下来，我们看看滴滴在发生事情后的几小时，甚至是警察介入后的各种表现。

除了道歉、道歉、道歉，没有再做出什么有意义的事情。

对了，还有三倍赔钱，如果赔钱能解决问题，那还叫措施吗？还有隔两天后的顺风车下线、还有顺风车事业部的总裁被撤职、客服的副总裁被撤职，发生事情必须要有人背锅呀（还好不是临时工）.......

那么这些措施是纠正措施吗？针对企业内部的纠正措施应该是发生问题后，防止问题的继续影响而采取的措施，比如查库、追查物料、产线、客户的仓库，甚至召回等措施。也就是说让事情不再继续恶化。

滴滴做了吗？滴滴在道歉，滴滴所谓的整改，这些临时措施不合理。

一个大公司没有发生问题后的系统纠正，罪状之二！

最后，我们再来看看郑州事件后，滴滴是否进行了系统的原因分析呢？滴滴说有，完善车主资料、增加人脸识别等。但是温州的车主套用别人的信息进行注册，我相信滴滴知道，但他没审查到。更有甚者，都说进行了系统改进，请问这些措施有效吗？天知道！反正三个月后发生了，发生了事情以后比上一次更严重。

那么这些措施是永久措施吗？滴滴说是，但我们看到的却是悲剧还在不断的上演。滴滴的原因分析清楚了吗？是否找到根本原因？系统原因清楚吗？......

在企业里出现问题的时候，我们都需要从三个方面来找原因：

为什么流出？

为什么制造？

系统原因？

滴滴肯定也知道要分析这三方面，尤其是系统原因，这是杜绝事情发生的根源。但是，这些改变需要改变滴滴的商业模式、盈利模式。滴滴当然是混一混就好了，因为有钱嘛。不就三倍赔偿吗？

所以说，根本措施不彻底，此乃罪状之三!

我们从上面不难看出，一个大型的企业，估值5000万的企业不可能不懂应急措施、纠正措施和预防措施。

我们企业的质量问题能不能不做呢？不做的后果其实很简单，投诉持续不断、罚款持续不断、订单量减少、成本不断增加，直至最后客户会抛弃您。

不是有一句俗语吗？水能载舟，也能覆舟；

还有一句俗语：不是不报，时候未到。