事不拖，话不多，人不作
领导者的能力并非天生，具备优秀领导能力的人，不是因为什么都懂，而是在他们面临困惑与不确定时，知道如何先退后一步，诊断当下情势，提出关键性问题。本文选自哈佛大学管理学教授罗伯特·史蒂文·卡普兰《哈佛商学院最受欢迎的领导课》一书，对如何将愿景转化为可掌握、可实现的关键要务将有所启发。
如果你知道自己要往哪个方向走，抵达目的地就容易许多。
仔细观察优秀的组织，你会发现不论其规模大小，它们都是以清晰的愿景为中心向外发展的。一旦愿景清晰了，就可以平息争端，让组织上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成为每个人前进的动力。
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定义关键要务
愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图，一定要找出相应的关键要务才行，而要务数量得控制在可管理的程度。
愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。
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务必慎重选择
不可避免地，列出要务时必然要做出抉择。
你一天只有24 小时，手边能运用的人力和财力资源也有限，因此不免要经过一番思量，才能挑出真正重要的事，并将其列入要务清单。要列出一份15~20项的要务清单很简单，但我认为这和没列并无区别。
我们通常只有在精神集中时才能有高水平的表现；而你列出的要务数量越多，集中精神就越困难。冗长的清单代表的是你对于艰难选择的逃避。
要找出最重要的3~5项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作，通常颇为困难。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对要务所下的定义同时暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。
我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三，很管用。
系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。
系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。
系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。
我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。哪些任务是你必须做到最优的，而哪些任务做得刚好就好（应该完成这些任务，但质量水平没那么重要）？
为了将关键要务减少到剩下3~5项，你可以试试上述分类法，最后集中精力回答这个问题：如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到最好的？
领导销售队伍：确定关键要务很关键
有一家大型民生用品公司，他们的全国销售总监因为某区域销售经理未能完成该区域销售指标而深感沮丧。他为了要提高销售业绩而备感压力，而且不断对他的下属表现出这种焦虑。我请他列出区域销售经理最应该完成，也有助于提高销售业绩的3~5项关键要务。
他答道：要把这份工作浓缩到3~5项关键要务太不切实际了，至少也有15项，要把这份清单删到剩下5项，不是很妥当。
我告诉他，如果我是他的员工，那我还真的不知道要把时间集中在哪项任务上。他明确表示不同意我的看法，但同时也答应让我和几位区域销售经理谈谈。结果如我所料，他们根本不知道上司到底让他们做什么。这位主管未能勉力做出抉择，列出要提高销售量最应完成的任务清单；而他的下属也无法选出一致的关键要务。
此外，我还发现有些任务似乎没那么重要，却占用了他们相当多的时间。原因呢？他们告诉我：不知道。他们无法解释这些工作和提高销售业绩之间存在何种关联，但这些工作是公司的惯例。
这位全国销售总监决定花时间想想这个问题。这需要几周的思考时间，来咨询他手下最优秀的销售经理，以及思索他个人的职业生涯发展。最后他找出了若想要提高销售业绩需要完成的4 项关键要务。
在4 项关键要务中，以锁定目标客户的大规模行动最为重要。通过这个行动，公司得以找出以往未尽力深入的客户群，再针对此类客户群研发出特定的策略，“击破”各个目标客户。这个计划是清晰的，而且是可实现的。
销售部门把这个任务完成得很出色，整体销售业绩最终有了明显进步。后来他们发现，公司80% 的销售量（以及利润）都来自大型客户，但由于大型客户比小型客户更难招揽，因此公司花在大型客户和小型客户方面的销售资源一样多。
为了避免重蹈覆辙，销售经理必须清楚地将大型客户当成关键要务。此外，这位总监也不再将几项对公司目前销售目标不甚重要，但颇花费时间的惯例列为要务了。
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依据愿景做出取舍
再重申一下，列出15项要务等于一项也没列出。
你和你的团队有几项要务呢？有多少要务是前人留下的，已经过时了？身为一位经理，你有责任将愿景转化为数项可掌握、可实现的要务。关键要务的范例，内容可能包括：
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创新/研发新产品
我们想要在研发新产品和提供新服务方面做到首屈一指，我们愿意拨出资金、物力、人力增强创新能力。首席执行官及高层领导愿意为此做出牺牲，贡献合适的人力资源，向众人传达“创新/研发新产品”是公司的重要功能。我们将会制定标准来评判成功与否。
此项要务将会影响重要职位人员的聘任、创新想法的组织方式（如何与其他功能分离或整合），以及奖励创新的方式。此外，领导层必须确定何种企业文化最能提供创新发展的动力。同时，领导层也必须决定公司全体员工在此项要务中所扮演的角色。
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客户关系与服务
为了完成目标，我们究竟要将产品研发与客户关系打造得多好？客户关系对此项销售有多重要？理解客户需求、针对客户需求提供解决方案，这些事情有多重要？
我们是一家提供产品的公司，还是针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者兼而有之？我们独特的核心能力究竟是什么？是结合现有的多种产品以解决客户问题，还是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以提供更广泛的解决方案？
在这项要务中，要做的可能包括招募一定水平的销售人员、组织销售部门、重新调整薪资制度。这项要务内容也会决定首席执行官应该花多少时间在客户身上。
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定价
我们是低端品牌，还是高端品牌？这个定位会深深影响我们的营销方式、产品质量、创新程度等。如果我们把自己定位为低端品牌，就要视压低成本为要务；如果我们把自己定位为高端品牌，就要逐步开发出我们自己的营销渠道，这样才能像苹果于2001年开设自己的连锁零售店那样，更能掌握客户的购物经验。
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吸引、培养、留住最优秀的人才
首席执行官应该花多长时间招募与培训人才呢？公司内关键部门的相应目标各不相同，因此要务在于制订方案，来锁定、招募这些单位所需的高水平人才。不论是新员工培训还是管理领域的重要专业人才的培训，都是方案内容（数十年前，通用电气公司早已将此纳入要务，并成立了克鲁顿维尔人才培训中心，以达成此项目标）。
最后，对于高度仰赖关键人才的公司而言，务必将为重要员工提供所需的培训与指导列入优先要务。
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动力与变化
愿景和要务并非静止不动。要务应该随着特定的挑战与机会而发生变化，但愿景不应该轻易随着风吹草动而更改，就连在非常时期也要保持一致。不过即使是愿景，时间一久，也该重新思量一番。
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根据现实情况而变
CFF-多次改变以适应未来
囊肿性纤维化（Cystic Fibrosis，简称CF）是一种多发于婴儿的罕见遗传性疾病。囊肿性纤维化基金会（Cystic Fibrosis Foundation，简称CFF）于50 多年前创立，该基金会以找出囊肿性纤维化疗法为宗旨。
当年CFF 创立时，由于该基金会以寻找治疗方法为愿景，CFF 将焦点集中在募集资金和在美国境内研究CF 的各种学术机构成立的CF 研究中心上。
随着CFF 在研究和疗法上有了一定进展，CF 病人的寿命从仅仅一年延长到超过30 年，因此该基金会的愿景也随之发生改变。CFF 的焦点不再仅集中于寻求疗法，而且开始致力提升患者的生活质量。
募集资金、资助有前景的研究仍是基金会的要务，不过新的要务也产生了：提供专属药房服务，让患者获得恰当的咨询，服用正确的药物。
基金会的规模越来越庞大，结构越来越复杂，打造更专业的基金会及管理团队，也成为刻不容缓的要务——这意味着CFF 要招募高水平的人才，而且要将基金会的重要职责集中化。
在每个发展阶段，CFF 的董事会与首席执行官向来愿意就该基金会的愿景不断辩论、再辩论，他们以此愿景为基础，做出许多艰难的抉择，找出3~5 项为达成目标必须完成的要务。
一次又一次架构、重构的愿景与要务，就是这个非营利机构在募集捐款、研发疗法，以及提高囊肿性纤维化患者的生活质量（与寿命的延长）方面如此成功的重要原因。
重点在于“改变”，以前行得通的做法不一定适用于未来。世界正在以前所未有的速度发生变化，全球化、接连不断的技术创新及经济周期，要求领导者（以及他们的机构）适应这些变化。除此之外，前所未见的危机也在发生，而一旦危机降临，领导者先前列出的要务就必须做出改变。
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危机能重塑要务，使之重新排序
近来经济危机四伏，无数的经理人与非营利机构领导者都必须为自家机构重新定位，以适应变化的大环境。
当时，我在哈佛大学的学生包括一大群中小企业的老板兼经理人。2008 年到2009 年上半年，来我办公室咨询的人络绎不绝；而他们的问题看似不同，实际上都直指同一问题。他们会这样问：我们的收益减少了30%，因而需要削减费用，我已经找出了几个不同的方向，但不确定该走哪条路。
在每个个案中，我都先从讨论、定义他们的独特能力与事业愿景开始。我们会相互辩论，争论这些独特能力是否仍存在。有些个案的领导者会发现，他的公司实际上只有一到两项关键能力，但先前在经济繁荣时期，他们所追求的事业却需要三到四项关键能力。
他们了解到必须面对现实，看清自己真正擅长的是什么；减少他们不可能长期保持优势的领域；必要时需要改变愿景，重塑他们想要追求的要务。这种重新定位的练习时有发生，不同产业、不同地区皆会出现。
愿意面对现实的公司，在重整架构、重新聚焦于核心能力后，存活下来的概率会出人意料地大幅增加。一旦熬过这段时期，这些公司将走得更加稳健。至于没能这样做的公司，则会错失关键机会，最终自身难保。经济衰退会逼着你不得不做这个练习。但即便如此，你也不应该等到危机来了，才开始进行上述分析，更新愿景和要务。
我常常运用这个比喻：有个中年男子知道他已经超重50磅，他应该等到心脏病发作再去改善身体状况吗？当然不是！尽管危机是很宝贵的前进动力，但若等到那时才开始采取行动，可能已经回天乏术了。
同理，机构不应该等到严峻考验出现时，才开始采取行动。危机通常从看似安全、稳定而有利可图的时期就悄悄埋下了种子。换句话说，尽管危机似乎都来得很突然，其实它早已潜伏数年，并悄悄地发展。而大多数危机之所以出现，都是因为人们未能面对现实，及时更新愿景与关键要务。
你想在恰好的时机抢先出击，就要趁早接触上述问题，这样就可以冷静谨慎地把问题彻头彻尾地反复思量清楚，而不必等到沉重压力来袭时才做出决定。
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重要基石：要紧的事先做
领导层有时会低估谨慎打造根基的重要性，他们反而会错误地认为有“一劳永逸”的做法就够了。
他们往往会在讨论一开始时说道：我已经做到这一点了，我们就直接谈更急迫的议题吧。这种个案众多，而我通常会回答：如果你不先处理好这个问题，我不认为你有能力处理其他更急迫的问题。我看不出你想要把这个团队带向哪里，而且我深刻感觉到你的员工也看不出来。没有比这个更急迫的了，抄近路也无法解决这个问题。
为什么呢？因为将清楚勾勒出的愿景转化为具体而有力的要务，才是集众人之力完成大事的必备要素。相反，少了这层基石，即使是一群能力卓绝的人才也会受到限制，原本应该成就非凡的公司，也可能因此无法大展宏图。
