以奋斗者为本，以发展战略为纲 全面开启万豪集团二次创业新征程— 

      尊敬的丁绍武董事长、各位亲爱的同事、万豪的家人们：大家上午好！新年好！值此新春佳节即将到来之际，我代表集团管理团队向各级管理人员和全体员工表示衷心的感谢！并通过你们向各位的家人们致以新春的祝福！特别向获得集团 2022 年度先进部门、优秀主管、优秀个人及各项荣誉的同仁表示热烈的祝贺！

      今天我们在此隆重集会，总结过往，规划未来；洞察环境变化，分析行业趋势；剖析公司长、短，表彰先进员工，复盘经营成果，检讨管理得失；我们站在不同的维度：从供应端到需求端，从管理到经营，从集团内部到集团外部，从国内市场到国际市场，从制剂到原药……岁末年初，我们从不同的维度和视角重新审视我们的战略规划。

      回望 2022 年这一年，全球受疫情影响深远，气候灾害接踵而至，地缘政治紧张对立，局部冲突激烈动荡，经济复苏迟滞乏力，成千上万的企业倒在了疫情的封控中，更多的人们在失业中感受着对未来的不确定性的迷茫……站在历史的十字路口，在百年未有之大变局的视阈下，人们进一步见证分裂与融合、动荡与稳定、衰退与复兴的激烈较量，在多重危机的叠加嵌套中探寻方向。

      从 2020 年开始，在“双草”行情的带动下，整个农药原药行业处于高景气的大环境中，农药上市企业利润节节上升，资本的嗅觉特别灵敏，大资本纷纷进入。每个原药大品种都有资本盯上，新原药生产基地的建设和原药品种的投资动辄（zhe）百亿、数十亿，少之也是数亿。往往是一家企业新投资生产的原药就足够全球使用，投资规模和产能越来越大，出现了严重的供大于求的局面。在 2022-2023 经营年度，98%以上原药品种价格都在持续下降的通道上，给制剂企业的原药采购和冬储生产等工作带来了极大的挑战。我们真切地感受到单一的制剂企业生存空间越来越小，风险越来越大，毛利空间越来越窄，市场竞争的同质化越来越严重，各企业的冬储报价只有更低，没有最低。可以确切地预见农药制剂整个行业的利润率将持续下降，给企业经营带来极大的挑战。随着市场竞争的加剧，利润空间的不断收窄，行业集中度快速提高，企业间的收购重组此起彼伏，农药行业的洗牌不断加快，农药行业将迎来百年未有之大变局，我们必须清醒地认识到这种行业剧变。

      行业剧变，对我们来说既是挑战，更是机遇。所谓挑战，就是我们面对行业正在发生的巨变而无从认知，墨守成规；

      如果我们不能打破原有的体制机制，进行组织变革，

      如果我们不能打破原有的利益体系，重新梳理战略框架，坚定战略定力，我们将被行业淘汰。

      反之，我们如果能主动顺应环境变化，积极转型升级，主动创新发展，以奋斗者为本，以发展战略为纲，开启二次创业新征程，那我们将变挑战为机遇，依靠当下正确的决择和努力，创造辉煌的未来。过去的一年，是集团实施三年战略规划的开局之年，我们以集团发展战略为引领，全面推动六大战略落地，在变化的环境中保持战略定力。我们坚持“长期主义”的经营思想，坚持用未来引领现在的思维方式。

      2022 年新冠疫情继续肆虐，给我们企业生产经营带来了巨大的挑战与困难。面对逆境，我们全体万豪人在丁绍武董事长的带领下，冷静分析，沉着应对，逆势而上，持续抓住“经营增效、管理降本”的工作主线，防范风险，着手全面布局规范化经营管理工作，坚定迈向“可持续、高质量”的发展之道。2022 年集团“原药制剂一体化”战略正式启动落地，万豪化工东营原药生产基地，年产 3 万吨原药生产项目正式启动，组建了前期项目团队，按计划编写完成项目可研，春节前可完成项目立项审批，初步完成 7 个原药品种筛选，其中两个品种已正式进入中试生产阶段，集团原药项目正按计划有序推进。2022 年集团“药肥一体化”战略实施落地，取得突破性成果，全年药肥销售量由 2021 年的 5 万吨倍增至 10 万吨，成为名符其实的北方药肥第一品牌，药肥正在成为集团发展和业绩增长的重要源泉。

“内贸外贸一体化”战略在落地过程中虽然困难重重，进展缓慢，但这并未动摇我们“国内---国际”两条腿走路的决心和信念。

我们将总结经验教训，广泛借鉴优秀农药外贸企业的成功模式，结合集团自身的资源优势，探索适应集团实际的外贸拓展模式。

2022 年，江西威力特生物科技有限公司正式启动运营，第一年实现销售近 3000 万元，这一成功的尝试进一步增强了我们通过组织裂变，通过“多品牌战略”，实现集团发展和业绩增长的坚定信念。

“高性价比战略”是集团的核心战略，是支撑我们业务增长的底层逻辑。            2022 年，我们从两个维度继续践行实现“高性价比”的两条有效路径。一是通过规模效应，战略采购、价值采购、产业链采购、波段采购、全流程各环节的成本控制等有效手段，实现总成本领先，实现高性价比；

二是通过技术创新、产品创新、产业链向上延伸拓展，实现原药自产，证件唯一性专利化等方式，实现更具价值、更有内涵的高性价比。聚焦大作物、大品类、大化合物、大市场、大客户是集团市场竞争策略的重要维度。我们围绕着选定的战略大作物，根据作物的不同生长阶段、不同地域、不同耕作方式等，从登记角度、化合物组合的角度等设计作物生长全程使用的产品组合，解决痛点问题，提供作物的整体解决方案。          2022 年集团下属的各事业版块、各子公司全面发展，制剂版块 2022年销售额比 2021 年销售额增长 3.1 亿元，实现 32%的增长，药肥 2022年销售吨位比 2021 年销售吨位增长近 5 万吨，实现 100%的增长。农药全国客户新增 604 家，药肥新增客户 278 家。集团农药制剂营销全面落实“战略大品”策略，实现了甲维•氯虫、精乙草、液态缓释氮、百亿矿源、二甲•乙氧扑等战略大品销量快速增长，盈利能力大幅提升，在“转型升级”的道路上迈出了坚定的步伐。2022 年，集团为顺利推动“六大战略”的实施，加快了人才引进的速度，成功地引进了 5 名高层管理者，13 位中层业务骨干，为集团带来了新的理念、新的资源、新的活力，提升了集团的管理能力，推动了企业的高质量发展。集团人力资源中心设计并重新梳理了集团组织架构，修订了规范化的薪酬管理制度，搭建了新的薪酬绩效体系，制定和划分了公司职级和薪酬等级，编写了岗位价值评估和岗位说明书；强力推动培训工作，并初见成效，“学习型组织”内部系列培训成效显著，全年各部门自行组织培训 700 余次，中高层管理人员集中学习培训近 20 次，学习氛围明显提升。党建方面，坚持党建高质量建设，引领集团事业高质量发展，集团荣获“济南市党建工作示范单位”、“五星级党支部”等荣誉，万豪肥业脲甲醛复合肥班组荣获“山东省工人先锋号”荣誉称号，党建工会共同赋能，引领企业不断发展壮大。2022 年万豪集团更加注重科技投入和产品研发，共获取 5 项发明专利授权，承担了“2022 年度山东省重点研发计划”项目，获得省科技专项资金 360 万元，先后承担省市科技创新项目共计 17 项，全年取得项目资金扶持共计 723 万元。证件资源也是公司业务增长的重要源泉，2022年集团新增下证 6 个，新增立项 162 个，创历史新高，并首次启动 4 个原药品种的登记，巨大的证件资源登记的投入将为集团的业务快速增长和推动集团“原药制剂一体化”落地奠定坚实的基础。通过整合，新成立“集团采购中心”，在丁总的亲自指导下，通过“招标采购、战略采购、规模化采购、波段操作、价值采购、产业链上下游联动”等方式，不断提升供应链竞争力，持续为集团的高性价比战略赋能。在规范、合法的前提下，肥料原料的采购不断开拓新的副产渠道，为药肥事业的发展提供有竞争力的总成本领先来源；推动组织创新，全面实行“生产基地化，销售公司化”的运营模式，实现集团的产、供、销专业化运作，科学、有序地推动集团五大事业平台的高质量发展。集团财务管理先破后立，规范并统一各子公司的会计核算科目，试行推行全面预算管理，构建集团统一管控模式，实现全面、及时、客观、准确地反映企业经营的真实状况，有效落实呆滞物料的消化，提高资产周转率，减少资金占用，推动财务管理，全面融入到公司的各项经营管理活动中去，逐步实现“业财融合”。丁绍武董事长多次强调，为集团发展持续奋斗的全体员工是我们最宝贵的财富，我们必须把“在万豪，我自豪”这句响亮的口号，逐步内化为我们每一位员工内心的真实感受，我们在这里奋斗、贡献、担当，我们更在这里自豪、收获、成就、成长。为此，我们把“单休”调整为“单双休”，我们也在大多数企业因新冠疫情经济低迷、举步维艰的大背景下，坚持将员工 2023 年薪酬在 2022 年的基础上调增 6-8%，真正践行企业精神。上述成绩的取得，是因为我们保持优势、规避短板，坚持战略定力，也是因为我们以奋斗者为本，持续提高组织力，更是因为我们不断探索经营增效、管理降本，千方百计打造产品力的结果。同时我们清醒地认识到，我们存在的很多问题：质量管理体系不健全，内质及外包装问题频发，造成巨大的质量损失和品牌伤害；供应端与需求端协同不畅；研发投入不足，生产、营销与研发协同不够；体系机制不健全，“人盯人”的传统管理方式难以摆脱；财务与业务脱钩，财务管理仍处于核算的初级水平，人才培养机制不健全，培训缺乏针对性，人才制造的产出太低；除营销以外的非量化考核，难以真正地调动广大员工的积极性；营销团队的质量和数量长期不能满足业务增长的需求，成为业务提升的最大障碍。2023 年，我们必须正视这些问题的存在，痛下决心，有计划、有措施、有方案，限期解决这些影响我们发展的顽疾。

大疫三年，残酷的现实给国家、企业、家庭、个人都带来了前所未有的挑战，人们焦虑、迷茫。在此大背景下，农化行业整个价值链上的所有成员，包括原料药生产商，制剂企业、经销商、农户等全面内卷。 2023 年，我们面临着巨大的不确定性，给经营带来了极度的困难，产品同质化，市场无序的竞争，整体毛利急剧下降，经营管理费用却刚性递增，我们面临百年未遇之大变局。为此，我们必须冷静分析，保持战略定力，以奋斗者为本，依靠公司的每一位干部，我们公司的干部群体，必须是跟公司一条心、忠心耿耿的一拨人，干部们的所言所行都应该成为员工的榜样，这样员工才会在干部的带动下变得更加有干劲，更有激情。2023 年是集团实施三年战略规划的第二年，在变化的环境下，公司面临巨大的风险和挑战，为此我们必须强化六大核心竞争力，以公司六大战略为纲，在五大事业平台上，开启集团二次创业的新征程。我们将 “经营增效，管理降本，防范风险”作为集团 2023 年经营管理的主线，实现“聚焦主业，谨慎投资，稳健经营，抵制诱惑”的有效经营目标。2023 年集团确定的销售目标为 20 亿元，其中：天邦作物：8 亿元；万豪农业：4 亿元，巴莱威作物：3.8 亿元，威力特生物：0.75 亿元，肥料事业部 4 亿元。我们不但要实现销售额的稳定增长，更要实现有效经营。通过实施大品策略，调整产品结构，保持整体毛利率稳定不降低，通过规模提升，摊薄固定费用，确保销售费用率不增加。为此，我们必须规划如下：1、打造大品：做大品类，做大份额，精乙草、甲维氯虫、缓释氮、精草铵膦、百亿矿源、环磺酮、苯唑草酮、二乙扑。2、有效经营，防范风险：对于处于高价位波段的大化合物，关注风险与收益的平衡，草甘膦、乙草铵、环磺酮、苯唑草酮等。3、培育渠道、做大客户：规划落实千万、五百万、三百万、百万级客户的培育计划，依据不同的区域市场和作物机会，实现“人人有规划，个个有目标”，构建强大的经销商网络和核心零售商网络。4、全面推进会议营销：通过会销做大品类、做大份额，通过会销培育大客户，做强核心零售网络。5、营销团队建设：持续打造“质量和数量双保证”的营销团队，推动三年营销人才建设专案。6、全面品牌升级：在不增加成本的前提下，科学规划，全面提升外包装VI  形象，稳定产品内质，真正践行“好货不贵”的高性价比战略。1、药肥 17 万吨：持续做强做大小麦、玉米药肥市场，确保突破 10万吨；重点突破经作药肥市场，必须实现年销 3 万吨的目标，重视甘蔗田、东北稻田药肥市场的开发，努力实现 2 万吨/年的销售。2、加强药肥营销队伍建设，按品牌建立天邦、万豪、巴菲特三支专业药肥营销队伍，做精做细，提高市场占有率。3、开发新客户，培育新的销售增长点：2023 年全年新增客户数目标 150 个。

4、建立药肥市场部，调研新作物药肥市场，研究竞争对手，重视药肥登记证的立项申报，为药肥事业部后续销量增长奠定产品基础。5、启动双标药肥产品上市，探索双标药肥市场的开发。1、利用集团优势，扩大除草剂品类的市场份额，提升除草剂品类的销售和占比。2、构建除草剂品类的专业销售渠道，支撑除草剂产品销量目标。3、抓团队，开展团队建设，提高执行力。我们必须投入更多的资源和精力，提高团队的精、气、神，实现团队整体作战。干部带兵打仗，带兵是打仗的前提，如果团队建不好，团队运作的很差，就不可能打胜仗。4、保持杀虫、杀菌剂的市场优势，通过会议营销确保战略大品目标的实现，注重差异化，突破功能和价值创新产品，保持公司产品毛利率的稳定增长。1、全面启动东营原药基地建设：在完成可研的基础上，快速推动立项、土地招、拍、挂，有序推进安评、能评、职评，环评，设计等工作。2、集团首次进入农药原药及中间体生产领域，人才引进和团队组建是关键，必须加大投入，提前配置。3、加快 4 个原药品种的登记工作，确保 2023 年 2 个原药品种证件到位。4、积极协调政府，力争将东营原药项目列入山东省重点项目，以便加快项目推进。5、积极开展产前小试，探索各步反应的安全、环保、收率等参数，合理优化，把安全、环保因素提前在工艺设计中优化，整合相同产品有大生产经验的关键人才，确保顺利开车。1、探索适合集团现阶段资源的外贸模式，选择具有相对优势的  3-5个大化合物做强做大，成为外贸公司的内贸供货商。2、跟进 7 个已获国外登记证产品的出口业务。3、完成 14 个国外登记品种的下证。4、开启 3 个计划自产原药品种的外贸登记布局，为下一步自营原药出口奠定证件基础。5、引进适合现阶段集团外贸模式的关键人才和团队。1、杜绝交叉污染，从原料按使用作物分区仓储，原料入库标识清晰，原料领用、投料双人双控，称重模块核准配方单投料量，包装前主成分全检等环节按质量管理制度落实到位。2、对标行业优秀制剂生产企业，以标杆企业为标准，对照标杆找差距，对照标杆做改善。3、结合公司实际，全面启动生产设备的自动化，智能化，大幅减少用工，提高人效，降低成本，提高设备利用率。4、实施精益生产制造专案，在现场管理、产品品质、减低成本三方

面构建精益生产体系，通过精益生产制造专案降低成本 600 万。5、针对 2022-2023 年度 95%以上的原料价格呈现持续下降的趋势，冬储生产大幅下降，给春节后的春启生产造成巨大的压力，必须提前做好预案，做好 24 小时每天两班生产的人员、设备准备工作，确保 2023年 2、3 两月完成 16000 吨的产量。6、统筹计划、仓储、物流、采购等供应链端的整合，更快、更好、更经济地满足需求端的要求。7、落实安全环保责任制，确保政府监管零处罚。8、制定明确的目标，降低产成品、原料、助溶剂、包材、半成品的年末库存，长年呆滞的物料库存清零。1、通过精益制造专案实施，认识浪费，发现浪费，改善浪费，全年节约成本目标确定为 600 万。2、加强品控，提高产品合格率 20%以上，保持成品外观的稳定一致，通过品管圈活动彻底改进外包装易破易裂的现状。3、提高投料的精准度校正计量，在保证养分合格的前提下，有效减少配方养分的浪费，有效地控制成本。4、生产与采购、技术协同，开发更多的、合法的、性价比高的，安全的副产原料，实现经营增效。5、合理规划仓储货位，减少转运成本，增加仓储容量。6、加强计划与物控联动，保障正产生产，控制库存，及时消化呆滞物料。7、落实安全环保责任制，确保政府监管零处罚。1、以天邦生产基地精益生产制造管理，推进精益生产方案的实施2、以天邦生产基地生产设备实施“自动化、智能化”为模板，全面落实设施自动化、智能化、减员化，降低成本，提高人效。3、组织创新，整合计划、仓储、物流、采购职能，使供应端与需求端能更好的协同。4、确实解决产品品质中的痛点问题，（胀气、胀瓶问题），从配方、生产过程把控，产前小试方面入手，找到根源，对症下药。5、加强考核，降低产成品、原料、助溶剂、半成品、包材、配品配件等物料的年末库存，下狠心将长期库存的呆滞物料清零。6、落实安全环保责任制，确保政府监管零处罚。（一）集团采购中心1、战略采购：战略采购服务于集团的高性价比战略，实现总成本领先。选择集团大品类，大化合物，利用规模采购优势，选择单一或者最多不超 2 家供应商，建立长期合作关系，实施高度集中采购。实现把有限的采购资源高度集中的采购，获得价格优势，努力成为战略供应商的最大客户，当然也就能获得战略供应商的最大支持。采购部门在战略采购中必须由被动执行转变为主动参与。

2、招标采购：将集团的包材、助剂、设备、配品配件、工程等统筹全年用量，以全年用量的规模优势选择若干优秀的供应商实施年度招标

采购，获取价格优势，实现成本领先。3、波段采购：每个原料都会受成本、供求关系等因素的影响，价格发生剧烈波动，采购部门要随时了解影响采购标的原料价格波动的因素变化，在波谷购入，判断行情，须掌握更多的成本变化，供求变化的信息和情报，利用专业知识准确判断。4、集团年采购中心贸易创收：2023 年采购中心须利用集团规模采购的优势，自产中间体的优势，自身制剂证件的优势，开发渠道，实现贸易创收 600 万元的目标，5、加强采购队伍的建设，打造忠诚、专业、精干的采购团队。6、加强采购与研发的协同，开发新的农药、肥料供应商。1、预算管理：通过预算管理实现有效经营，并打通“从战略到执行”的路径，实现权力指挥到目标管理的转变，并成为绩效考核和经营分析的重要依据。2、业财融合：通过业财融合，财务部门全面参与制定并审核经营方案、管理决策、绩效考核方案。3、实现经营管理全面合规，为集团上市奠定坚实的基础。4、成立信息化部门，实现企业的数字化转型。5、加强财务部门自身队伍建设，重视专业人才的引进，加强培训。1、人才招聘：三项核心任务①保障部门业务增长的营销人才的充实到位，对标惠阳中讯公司，

改变目前营销团队长期缺员的现状。②校招工作质的突破：管培生及后备梯队。③保障东营原料基地建设和生产所需的各类技术人才。2、培训：建立有效的培训体系，打造人才成长机制，更有效地服务于公司的生产经营管理，逐步形成以“内部培养为主，外部引进为辅”的干部提升制度。3、薪酬与绩效：严格执行集团制定的薪酬制度，按每位员工的年度考核结果进行调薪，让调薪有据可依，干好干坏就是不一样！各级管理层全面推进实施PBC 个人绩效承诺，目标明确，奖罚分明。4、个人梯队建设：构建基于集团战略的人才梯队，适度轮岗，试行 “AB 角”制度，为集团的二次创业培育、储备人才。1、通过集中公关，专项跟踪，彻底解决以往出现的分解、分层、胀气、结底、乳化性差、分散性差等内质问题，保证内在质量的稳定一致。2、加强研发与采购、生产、营销协同，通过研发增效降本。3、成立原药合成技术队伍，验证并优化自产原药的合成工艺路线，为环评、安评、设计大生产等工作提供技术支撑。4、2023 年必须成功申报发明专利五项以上。5、登记部每季度组织一次证件立项会议，为集团未来的业绩增长提供证件支撑。6、每位技术人员每年进行研发立项、重点公关，将降本增效落到实处。7、加大研发投入，根据项目需要，实施委外研发，整合资源，突破瓶颈、打造技术的“护城河”。各位同仁，万豪集团成立 20 年来，我们从无到有，从小到达，由弱到强，从产品经营转向资产运作，公司业务从区域走向全国，从全国走向世界，集团能取得这样的成就，正是在丁绍武董事长的领导下，一代又一代的万豪人的辛勤付出，艰苦奋斗的结果。今天我们正处于百年未遇之大变局的伟大时代，让我们在集团一次创业取得巨大成就的关键时刻，郑重开启集团二次创业的新征程，奋斗者们将成为我们二次创业的先锋队，坚持战略是我们二次创业成功的内核，长期主义使我们万豪集团基业长青的底层逻辑，在二次创业的伟大征程中，我们将坚持做强主业，把握周期，管理风险，稳健经营的基本原则，在现有业务的基础上转型升级，把原药模块业务、外贸业务作为我们二次创业集团增长的新源泉。各位同仁，战略已经明确，目标已经量化，模式已经确定，思路已经清晰，措施已经具体，剩下的就是执行与落地，让我们以奋斗者为本，以战略为纲，共同谱写集团二次创业的伟大篇章。春节临近，我在此祝福各位新年快乐，身体健康，万事如意。